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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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沃尔玛为什么难以在中国市场真正雄起?

笔者认为,沃尔玛之所以不能在中国市场延续其在美国市场的辉煌,源于其不能根据中国市场的特征来因地制宜,沃尔玛的大企业病造成了其机制的僵化,而其机制的僵化又带来了其营运效率的相对低下,这也是为什么这两年沃尔玛的调整不断、沃尔玛的“故事”不断、其世界第一的霸主雄风难以在中国再现的根本所在。

 

在陈耀昌时代,沃尔玛开始了大量的地方采购, 但到12年裁撤了全国20个采购办公室,到今年11月一轮裁员,都在暗示着不断走向美国集权管理模式,其实这样一个演变在大公司体系下肯定是合理的,因为沃尔玛中国区营收只占沃尔玛的3%左右,沃尔玛集团体系内不会为了3%的业务而有特例,举个例子,因为美国农产品是规模化生产的,水果产地集中在加利福尼亚州州和佛罗里达州,沃尔玛的水果采购就是在这两个地方,采购好后发送到沃尔玛在美国的几十家大型配送中心(沃尔玛美国的一个配送中心可以支撑年200亿元以上的配送额),然后由配送中心配到该配送中心管辖的40家左右门店。沃尔玛美国生鲜都这样做了,杂货和百货更不用说了。每个企业都有其总部深深的烙印,欧尚的单店操作、家乐福的分权等在它们法国总部那里就是这样做的,所以说沃尔玛在中国的机制僵化与运营效率低下也是合理合理的。

 

沃尔玛在中国其实是在延续美国模式,但中国供应商的实力、零供合作模式、各地消费的多样化需求都是与美国不同的,同样的的世界电商巨头亚马逊在中国,虽然发展很早,但是因为美国总部对中国区的限制太死,举个例子来说,亚马逊中国网页上要修改一个格式,要提请美国总部申请,申请下来少则3个月,多则半年,如何和中国一日千里的电商竞争,像京东总经理刘强东,正是因为突然间连续在书上和当当,电器上和苏宁发起几次价格战,才树立了自营老大地位,这个亚马逊要想向美国总部申请,等申请下来后,人家战斗硝烟都已经散尽了。正是如此,亚马逊也错过了发展黄金期,被京东等一众本土电商联手压制。

 

大润发董事长黄明端说到:沃尔玛的优势在规模大,但这也是缺点,要因地制宜改制度或者回应消费者需求,就像恐龙翻身一样慢。沃尔玛的采购中心设在大陆,相较其在美国的对手,在采购、物流、信息系统上优势较能发挥。但在中国市场,现采现销,我们在这些方面的效率不太会输。相反,可能还有更多。关于运作效率,在大润发里流传着一则故事: 树上有只小鸟, 在大润发不管是谁看到, 觉得可以打, 就拿枪把它打下来。

 

在这里举几个对比例子,来看看沃尔玛相对僵化的机制和运营效率。

 

以沃尔玛生鲜中的干货来说,沃尔玛在深圳总部签个供应商,然后全国干货都由这家供应商供应,采用统一零售价,而在大润发,家乐福等,都是一般在每个大区签供应商,再配合一些地采,沃尔玛信奉其在美国的大生产、大配送模式,在早期大润发,很多门店直接在当地找供应商。

 

再以陈列来说,沃尔玛中国区所有门店的杂货、百货等陈列都是由总部规划死的,详细到陈列在第几组货架,在货架上的具体位置,每个城市的店与店之间商品陈列图是一样的,然后少则一季度,多则半年、一年调整一次陈列图;而在大润发,虽然门店商品是由大区采购选定的,门店也只有商品建议权,但是在陈列,大润发每两周就会根据销售、销量等作调整,系统只会给出排面量,具体陈列位置由门店自己定的。

 

以市调来说,大润发因为对采购的考核是和商品毛利率挂钩的,但是门店又有权根据市调调整售价,所以当门店市调后调整价格后,该商品毛利率肯定降低,这时采购就要去找供应商补差价,这样一个灵活的机制既可以及时跟踪竞争对手价格,又可以保证毛利。但在沃尔玛、家乐福等,虽然也有市调后门店的调价,但是因为机制的设定与执行的效率,效果大打折扣。

 

同时,在大润发,门店营运会将门店高库存、缺货问题等发“工作联系单”给大区采购,采购必须要在三天之内回复,如果没能回复,这个工作联系单会传到总经理那里,这个机制确保门店问题能及时得到反馈解决。

 

再以订货来说,沃尔玛门店没有订货小组,订货是由总部订货小组根据门店库存情况来订的,由于沃尔玛的采购、配送模式和门店现场和总部订货的差异,致使沃尔玛缺货率在几大外资超市里,算较高的。

 

综上,可看到沃尔玛僵化的机制带来的运营效率的低下。

 

下面接着由“上海尚益咨询”为您分享中国第一零售商——百丽集团超强的运营是如何做到的。

 

要论中国第一零售商,当属百丽集团,全国百货公司中50%的鞋类销售额是由百丽旗下品牌贡献的,30%的女鞋销售额是由百丽旗下品牌贡献的,百丽营收400多亿元,净利50亿。

 

百丽首席执行官盛百椒说到,百丽最难的是97年,那一年从批发转成自营,一年没增长,这是一个惊险但值得的跳跃。目前,百丽近2万家门店,全是自营,垂直供应链,相比12年以来,全国性鞋服品牌的大量加盟店的关店,开始转自营,百丽算是提前了15年,百丽年报指出,百丽唯一的竞争力就是供应链管理,这一供应链打造来自中科院管理学院韩永生教授的帮助。百丽分十个大区,实行的是大区买手制,任何两个大区同品牌货品重合度不超过60%(区域自主订货、流行度不同)。百丽实行期货制,但每一季订货后只发50%,上新销售后立刻再调整剩余50%(可减、可加),补货可以做到12双鞋为单位,下单到门店20天,同样的国内鞋服企业近两年爆出库存量过大,百丽通过它极高的供应链效率可以管控库存。

 

(本文由尚益咨询 高维杰咨询师供稿)


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