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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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如何解决采购与营运对掐的世纪难题?

今天在与安徽乐城超市的高管交流时,他们提到:有一个困惑,一直难以得到有效解决,那就是采购与营运之间的对掐,一遇到问题,营运总是说这事不关我,那是采购的失误造成的,而采购呢,也总是在寻找营运的不是,说是营运的不足造成的,问题也不在于他们,弄得领导为了分清两边的责任,常常是感到焦头烂额,虽然有时候可以找到谁是主要的责任者,但大部分的时候都是双方都有责任的,遇到这些情况真不知该如何处理才好。
我告诉他们,营运与采购之间有矛盾,相互指责、互相推诿责任,这是一个很普遍的现象,几乎在每一家营采分离的企业都会遇到这个问题,就象左右手之间既可以相互配合,也可以相互对掐,欲置对方于死地一样,结果是谁也制服不了谁,相互掐得头破血流,本来应该是共同合作的双方,却变得象个世纪仇人似的。
其实,营运与采购之间的对掐,首先是因为科层组织固有的弊端,因为事物本是有机地组合在一起的,就像我们把这个世界分成物理的、生物的、化学的、历史的、地理的等等部分一样,但是有谁有能力把哪怕是一个很小的世界整合成纯物理而没有化学的或没有生物的东西呢?有谁能够做到呢?也就是说,世界本是一个有机体,我们却硬要将其割离,这其中本来就有着不合理的因素,所以当那些管理者过分强调彼此的分工,指望把每一件事情都非常明确地分清是谁的责任的时候,其实就已经是陷入科层组织的陷阱中而难以自拔了。
其次,营运与采购之间的对掐常常也是领导的认识误区所造成的,现象出在下面,但是根源却在上面,在领导的身上,我们有很多的领导就希望下面的人对着干,以为这样便可以分而治之,他们很害怕下面的人团结一致,认为那样的话会对领导的权威造成很大的挑战,他们认为领导的权威来自于对下面的是非曲直的分辨,在这种分辨中给下属以公正公平的感觉,同时也维持着自己作为领导的尊严和脸面,其实这些人忘了,做领导的关键是带领团队去完成高难度的任务、实现高难度的目标,而不是做样子给下面看的,当领导鼓励下面的人互相揭发以便明辨是非的时候,下面的人一定会是乐此不疲地相互揭发相互恶斗的,只是这种恶斗的结果只能满足一下领导者的可怜的权威感的需求而已,但是却偏离领导的真正的目标——“完成高难度任务实现高难度目标”这一领导的实质很远的。
所以,当下属采购部门来向领导反映营运部门如何如何时,作为领导首先应该问他们你们采购部门是否已经现将自己的本职工作都做到位了,其次当采购部门发现问题时,他们有没有及时地去做补位的工作,这一点就像足球比赛中,后卫本是防守的,但是当他处于一个非常有利的进攻位置的时候,他究竟是为了遵于本职而放弃这一转眼即逝的良机,还是果断进攻,将良机转为胜果,这可以说是一个杰出的球队与一个平庸的球队的分水岭,平庸的球队一定是强调分工大于一切,即便不能进球也千万不能坏了规矩,他们成了自己所定规矩的奴隶了,而优秀的球队则强调进球取胜是第一位的,打球的目的就是为了进球取胜的,他们会鼓励球队队员及时补位,鼓励谁处在一个最有利的位置上谁就应该及时地履行这一位置上的职责,比如当前锋处在一个防守的位置时,他也必须当仁不让地承当起防守的职责,而不能推脱说这是后卫的事情、与我无关,从而让自己的球队吞噬失败的恶果。
所以,当下属来反映问题时,一是问他们有没有尽到自己的职责,不要自己的屁股还没有擦干净,却对别人的屁股干净不干净异常感兴趣;二是问下属有没有及时地补位,比如采购发现门店的陈列不规范时,有没有跟门店去协商去纠正他们的行为,或者有没有反省过是不是自己的商品引进有问题、促销安排有问题才导致门店的异常行为,如此换位思维了以后就比较容易得到门店的谅解与支持,门店也就会比较多地配合支持采购的决策;否则采购不问门店的死活,只关注自己的指标能否完成,专门给门店设坑,那又怎么可能得到门店的谅解与支持呢?
在引导下属首先自省,然后补位,这样就可以消弭大部分的不必要的冲突,在解决了这些冲突以后,公司还得去思考,如何给门店和营运去设定一个双方都看得见的评价规范,让大家一见到结果,拿结果与规范一对照就立刻分清谁做得合适、谁做得不够合适,这项工作也是非常关键的,这就是采购与营运的流程规范设计。
在超市卖场业态中,采购与营运协同做得最到位的应该算大润发了,他们用平均单品日均销这一标杆和定位陈列这一工具,让采购和营运找到了一个共同的尺度来评判彼此的工作是否到位,公司内部每天都会检查陈列是否混乱,是否很好地执行了商品的畅销度与其所占用的空间位置基本匹配这一根本的陈列原则,单品日均销是衡量采购的绩效的,而定位陈列是否执行到位则是衡量门店的规范性的,这两者间的有机结合,就会让门店与采购对自己各自工作完成的质量有了一个很好的评判,因而相互间的很多冲突都失去了爆发的机会。
所以,要解决采购与门店营运之间互掐这一世纪性的难题,既需要领导们很好地引导下属在遇到问题时首先反省自己是否执行到位、有无改进空间,其次要下属自检是否及时补位了,当下属都抱定“改变自己能够改变的,坦然接受自己不能够改变的”这样一个处事原则时,采购与营运间的冲突就会大大减少;除此之外,建立一个采购和营运都能够接受的评价各自工作的流程标准规范也是非常重要的,这样可以避免大家抱定“各扫门前雪”的消极态度,让大家可以及时地发现问题的症结在哪里,以便及时地对症下药。
综上所述,采购和营运对掐这一世纪性的难题并不是不可解决的,关键是找对路径才行、找到合适的方法就可以迎刃而解了。

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