u     让饮食不再是麦当劳肯德基，让饮食成为体验生命价值和生活美好的最佳媒介和载体

在兴隆大家庭，他的餐饮和熟食部分确实是给我留下了很深的印象。在我见到过的零售企业中，象大润发、永辉、步步高等企业在熟食和餐饮部分已经算是做得不错的了，但是在品种、花样、以及整个氛围的营造上似乎都要逊色于兴隆大家庭不少，这方面似乎也能够体现出李维龙在整合社会资源方面的独特的魅力，而且更让人惊讶的是，尽管有那么多全国各地的特色小吃，但却不是从全国各地招商来的，而是兴隆大家庭的员工自制的，能够做到这一点，难度系数肯定是非常高的，好在兴隆大家庭一直都在强调技术比武，所以这些即便是独门绝技的餐饮功夫也还是难不倒堪称中国超市界功夫之王的兴隆大家庭的。

我对中国的餐饮还是绝对有信心的，这是由中国的饮食文化传统所决定的。在美国，也许让你吃一个月的麦当劳肯德基，也许你的肠胃都不会抗议，甚至你还会觉得这样挺好，既营养又节省时间，但是在中国，这就绝对行不通了。如果中午吃的是肯德基，晚上即便换做麦当劳了，仍然会有大部分人会不满意，因为他觉得没有变化，因为在中国饮食是一门艺术，而从来未曾被当做是一门科学。

关于中国的饮食习惯要被改造，否则无法适应社会潮流，这就好比15年前我们在议论汉字不适合计算机语言一样幼稚，他们太忽略中国传统文化的执著的魅力了，也忽略了中国人创新变通适应的能力了。

在中国，仅仅是面点食品，堪称是特色的就有三五千种，若是再考虑全国各地的各种本地菜或名菜，这其中的变化更是让人数也数不过来了，饮食的丰富性原本就是中国人的一大财富、也是一大乐趣，是值得我们每个中国人都感到特别自豪的事情，我们为何要去学美国人，把一件很有乐趣的事情，变得那么简单、那么乏味呢？

我敢预言，作为主要替消费者解决饮食问题的超市大卖场业态，中国的企业一定能够后来居上，因为他们更能读懂中国消费者的胃，他们更能够投其所好，赢得这些“胃”们的欢心，所以未来的超市卖场的天下一定不会象现在这样被各国列强瓜分的，其领军人物一定会还原到中国的本土零售企业，只是这些个本土零售企业一定要深刻地读懂消费者的胃，要能够象兴隆大家庭这样以灵活取胜。

我认为，只有我们中国本土的企业才能够做到：让饮食不再是麦当劳肯德基式的标准食品，而是让饮食成为体验生命价值和生活美好的最佳媒介和载体，饮食将象生命万花筒般的变化无穷和充满着美好。

u     重视大学生后备军的培养

国民党之所以在北洋军阀之后能够夺得天下，关键靠的就是一支思想统一且富有锐气的学生军——黄埔军校，这是孙中山闹革命被军阀们戏耍了几次以后才明白的道理。

在国内的零售企业中最早明白这一道理的是苏宁，苏宁在2003年就拿出当年利润的1/3招收1200名大学生，开始培养自己的黄埔军了，而那时国美在干什么呢？他只是在招聘那些有工作经验的员工而已，而今天，那些从1200工程中毕业的大学生职业经理人，很多已经成为苏宁的大区经理、旗舰店的店长、大店的店长或者一般门店的店长了，正是这支训练有素的高素质团队使得苏宁在家电企业的竞争中能够顶住国美的凌厉攻势，并后来居上，每年的利润可以超出国美一倍以上。

我在2002年的时候就在向联华的高层呼吁要重视大学生管理干部的培养了，只可惜联华缺少象张近东这样的真正高瞻远瞩的战略高手，以至于后来在全国性的拓展中老是体力不支，竞争乏力，其实企业的竞争永远是人才的竞争，有什么水平的队伍就一定能够打什么水平的战役。

也有可能有人会辩解说，当年共产党的队伍里也没有几个黄埔军校毕业的学生啊，共产党不照样夺得天下，而到处是黄埔生的国民党军队倒是不断在打败仗。其实若论单支部队的话，那些有黄埔生统帅的部队的战斗力还是非常强的，只是老蒋的统率力比起毛主席来要次多了，手里拿着一副好牌没有用好；此外，我们还得认识到，共产党的军队中还有不少象李云龙这样的善于调教部下的高手，共产党在政治方面要比国民党得民心得多，倘若不存在这些因素，共产党要取胜可以说是不可能的。

我们很高兴地看到，兴隆大家庭在这方面很用心，每年会补贴那些大学生，为的是能够将那些大学生吸引到这个还不甚起眼的行业来，同时又让这些大学生能够扎根基层，真正从基层与那些非大学生一道进行打拼和竞争，最后把自己的潜能真正地挖掘出来。

我到过无数的企业，都在跟我抱怨说大学生不好用、留不住，好像还是低学历的在零售业管用，这其实是一个很大的误区，学历高的人有可能比较虚、比较浮躁，在基层吃苦耐劳的精神也会弱一些，但是只要你引导有方，这些学生娃的潜力真的是无限的，关键是看你怎么去把他的潜能给激发出来。

社会总是一代比一代强的，这是一个不变的规律，我在培训调教那么多大学生时，这是我的一个非常坚定的判断，也是我的坚定不移的信念。

u     如何构建兴隆大家庭长期健康发展的支撑点，如何在战略决策与战略执行之间取得很好的平衡。

我曾经在联华快客写企业发展战略时提出过一个木桶理论，企业文化是桶底，企业的人力资源是桶箍，而诸如商品管理、营运管理、信息管理、物流配送、加盟管理等等则是各块桶板，现在回望我七年前提出的企业发展战略理论框架，再对照这些年涌现的、后退的或者倒下的企业案例，我认为这个理论框架还是很管用的。

一个木桶究竟能够装多少水，首先取决于桶底的坚韧度和承重能力，若桶底的板很薄，或者是韧度不够有裂缝，这个桶肯定是盛不下多少水的，企业文化在一个企业中就承当着桶底的作用，一个企业的企业文化，它对于员工有多大的向心力、号召力和凝聚力，能够将员工内在的潜能挖掘到何种程度，这对于一个企业来说可以说是致命的。

第二个决定企业发展的关键因素就是人力资源。木桶能够盛下多少水，还取决于桶箍的强度和韧劲，一个桶箍有多大、强度有多强，决定了这个木桶能够做多大。我们看到很多企业一发展就出问题，核心的原因就是桶箍的强度不够，水稍微多装一点，桶箍就裂了或者断开了，我看到无数的企业其最后的问题、最核心的问题都是出在人力资源上，没有合适的人才去支撑每一步的发展，这是最关键的制约因素。

人力资源并非仅仅是数量和质量这么简单，还包括这些活人究竟在你这里成长的速度有多快，发挥的能量有多大这样一个动态的因素。我个人觉得兴隆大家庭在发挥人的潜能方面，特别是对于基层员工的潜能挖掘方面做得还是相当不错的，但是在管理干部的培养方面是否也能够领先于同行，我目前还没有明显地观察到（毕竟我在那里走马观花的时间太短了）。而在人力资源中，管理干部是一个企业发展的最核心的影响要素，可能兴隆大家庭在这些方面还是需要做更进一步的深入的探索的。

我另一个担忧的是，兴隆大家庭能够做到象大润发那样可持续的高速地发展壮大吗？它会不会步入国内曾经有的几家大的零售企业的后尘，曾经辉煌过，而后就渐渐地体力不支而落伍了呢？在这里面，“稳”是一个最核心的要素，这里的稳并不是指慢吞吞的稳，这种慢吞吞的稳是没有多大价值的，我们需要的是一种能够在高速行进中保持的稳，大润发的黄明端曾经在总结大润发的成功之路时提到，大润发的成功除了业内大家所有目共睹的“快、准、狠”之外，还有一个做的非常好的就是稳了，大润发的门店能够开一家就成功一家，每一家门店都堪称精品，这就是一个稳字在起着支撑作用，大润发提出每一家门店都要开出100分，而不是内资企业做的能够达到六七十分就满意了，然后再花巨额的机会成本去慢慢调整，这两者之间的境界差别是非常大的，这导致大润发的单店销售可以比家乐福和沃尔玛多出一亿多，更是内资大卖场的2-3倍，这种竞争力是非常可怕的，我们期望未来兴隆大家庭在公司的战略发展方面也能够走得象大润发一样的稳健。

要做到稳，最关键的是要能够象一名技艺高超的骑手一样，善于根据企业这匹马的实际状态，来及时地调整自己的驾驭技巧和方法，也就是说在企业的战略决策机制和战略执行机制方面要非常地默契，骑手对于马的状态的期望既不过高、也不过低，而是恰恰能够达到马的最高竞技状态，而马对于骑手的感知又能够做到心如灵犀，一点即通，只有这样，企业这匹赛马才可能最终创下纪录，爆发出巨大的潜能。

（全文完）