黄山岩松零售道术

黄山&岩松

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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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区域型零售企业如何培育“机制红利”

131深夜,我发表了一篇《五年后的中国零售格局之预测》,立刻得到业内人士的呼应,广大网友的点击率也是非常地高,在这篇文章中,我创新性地提出了支撑外资零售企业在中国市场快速发展的四种红利即品牌红利、管理红利、机制红利、资本红利,目前对于外资零售企业而言,这四种红利都在衰减,而对于区域型零售企业而言,这四种红利又都在增加,这一减一增就决定了未来5-10年中国零售市场的格局。

在我看来,在品牌、管理、机制、资本这四种红利中,起到核心影响力和基础性作用的还是机制红利,因为机制影响力决定着人才的选择和流向,而品牌也罢、管理及资本也好,其实都是跟着人才走的,人才到哪里了,人才的作用发挥得怎样了,那么品牌也就有了、管理的优势也就可以建立起来并复制下去了、资本也被人才吸引过来了(毕竟现在已经不是资本短缺的时代了,中国的二三十万亿的民间储蓄其实是随时都可以通过基金转手而转化成资本的),所以,人才是最核心的要素,而决定人才的数量质量及发挥程度的最重要的影响因素是什么呢?其实就是企业的运营机制,是我们如何看待人才、如何识别人才、如何培养人才、如何使用人才、如何激励人才这样一种机制,这种机制也就是一整套的系统,谁能够拥有让业内的高端人才源源不断地流入且个个都能够人尽其智的这样一套系统的话,那么创建一个商业帝国也就是水到渠成的事情了,因为“得人才者得天下”这是千古以来社会发展中颠扑不破的真理。

不过,明白“得人才者得天下”这个道理的是很多的,几乎你问起每一个老板、每一个职业经理人,他们都明白这个道理,而且更有一种现象是职业经理人在这句话上喊得比老板们更响亮,这可能是因为职业经理人在喊这句话的时候,就意味着“老板你要舍得给我钱,因为我是人才啊,得人才者才能得天下啊。”而对于老板们来说,说了这句“得人才者得天下”那就得真金白银地掏出去了,那万一掏出去买回来的不是人才,而是象那位只会纸上谈兵的赵括一样的庸才,那不是白白交了学费了吗?而往往脸上贴着人才标签的就是赵括这样的人,将门子弟、熟读兵书、且舌战群雄无敌手,但是他有一个致命伤——无战功积累且目中无人,倘若赵括能够放下自己,经历一场场大大小小的战役以积累经验,将自己对兵法理论的领悟融合到实战中,我们或许就可以看到一位真正的无敌将军赵括了,可惜历史只给我们一次机会。

可见,光会说“得人才者得天下”是远远不够的,还得首先能够识辨人才才行,要具有火眼金睛把庸才和人才一目了然地区隔开来,这才是真功夫。人才是在不断变化之中的,一般说来,人才是有三阶段的,分别是人材、人才、人财这三个阶段。

第一阶段是人材,这些人初出茅庐,或者经历过各种教育,但是对于企业所需要的东西则知之甚少,此时他们在企业是发挥不了多大的作用的。但即便是人材,我们也可以根据其潜力大小来将其分等分级的。

那么如何判断这些初出茅庐的人材的潜力大小呢?这里面也是有很多经验的,有不少的企业是以学历、大学的品牌等来划分的,但没过多久,他们就发现自己眼光不准了。

我虽然既毕业于名牌大学,接触了非常多的名牌大学的学生,但同时我也毕业于合肥粮校这个初中中专学校,属于学历很一般的人,我对比了那些有高学历与普通学历的人,我发现最后真正能够拿得出业绩的与学历及学校的关系不大,真正表现出色的还是那些愿景很大、决心和毅力也很强、吃得起亏受得了委屈、善于理解别人与别人合作的人,似乎总是这些人笑到了最后,成为真正的人才。

所以,企业在给人材分等分类的时候,还是要多看那些学生兵在智商之外,在情商和逆商上能够打几分,这是非常关键的,《阿甘正传》中智商只有75的阿甘成了美国的亿万富豪(这是真人版的故事),而无数的智商高达120分以上的哈佛、麻省理工、斯坦福、耶鲁大学的学生却没有获得成功,原因是阿甘在情商和逆商上的分数可以高达120分以上,你看他那份执著、那份为着自己的目标永不放弃的意志力、那份坦诚对待任何人、让任何人都愿意与他共事且愿意与他掏心窝子的那份真诚,又有几个名牌大学毕业的可以达到这一境界?也许很多人都以为,我能够走到今天这样的成功是因为复旦大学的光环给我带来的,其实他们忽视了我在读复旦之前在情商和逆商上的积累,为什么象原联华董事长王宗南、大润发黄明端、步步高王填、物美吴坚忠、中百程军、家家悦王培桓、永辉张轩宁这些业内大佬们愿意赏识我推崇我,其实他们更多看重的不是我的学识,而是我的人品,即建立在品德、智慧、意志力这人格三要素之上的人格魅力,是超高的愿景、超常的付出、坚强的意志力、甘受委屈与肯吃亏等综合基因最后成就了我,所以,如果我们要给自己招来的人材分个三六九等的话,就不仅仅在智商上要关注,更要在情商和逆商上给予高度的关注。

第二阶段是人才。如果说前面的人材还只是半成品的话,那么此时的人才已经是成品了。处于这个阶段的人才即便还不是企业的精英的话,至少也是企业的骨干力量,是企业管理团队的主力军了。

一般从人材变为人才大约需要两三年时间,只要你对企业内某一领域的东西很熟悉,你可以独立地操作这一块了,你就可以算这一领域的人才了,不过,此时这些人才还难以称为人财,因为他们给企业创造的价值还不大。

第三阶段是人财。那些能够给企业创造明显的高于其自身人力成本的价值的人都可以称作人财,对于企业而言,拥有的人财越多,这个企业就越强大越富有,这就象一个家庭一样,能够给家里带来高净收入的人越多,这个家庭一定越富有一样。

那么,一般来说,每个人材都可以转化为人才,那么是不是每个人才都可以变为人财呢?这是不一定的。

人财 = 人才*意愿*能力

企业的机制红利最关键的作用点在于如何快速地将人材变成人才,然后又如何将每一个人才都恰当地使用、合适地激励,使其升级为企业的人财,一个人的意愿主要来源于愿景与企图心,而能力则来源于培训与个人领悟总结,作为企业领导,我们如何去提升员工的意愿,如何去提升员工的能力?这是每一个企业家需要去琢磨、去研究的。

将人材变为人才的最关键点是培训,有效的培训可以大大地缩短从人材转化成人才的时间,比如一个采购,如果大学毕业来到企业,只是让他跟着老采购学的话,恐怕得一年他才能够上手,但我曾经屡试不爽,只需1-3个月的时间,就可以让一名大学生与一名主要靠自己摸索(当然企业也会有一点零星的培训)且工作了两三年的老采购一样熟练了,甚至这些经过我们系统训练过的采购,他的谈判能力、他的分析判断的能力以及他与营运部门沟通的能力要比那些老采购们还要强,那些老采购们唯一胜出的仅仅是商品知识还比较丰富这一点而已,但是让这两类人在企业竞赛,一年后谁的业绩更好、创造能力更强,其实是不难预测的。

而将人才提升为人财的关键是什么呢?有人认为还是培训,有人认为是激励,我认为两者都有。不过此时的培训已经不是一般性的培训可以发挥作用的了,只有领导力培训和潜能激发的培训才能提高他们的意愿等级和能力等级,而激励也并不仅仅是“重赏之下必有勇夫”这么简单,因为勇夫的激励成本太高了,企业支付不起啊,今天你给勇夫10元钱让他挑100斤的担子,他可能很愿意,明天你再给他10元钱让他挑100斤的担子,他可能就不干了或者是很消极地干了,因为物质激励的边际效益是递减的。我们曾经做过一个培训试验,“如果给你100万,让你经受象江姐那样的酷刑,保证不会死但会很疼很疼,有多少人愿意?”直到我们把数额抬到1000万,都没有人举手,但是只要你在他的大脑中也植入象江姐一样的信念,即便你不给他钱他都会很乐意去做。这种信念其实就是靠领导人自己率先垂范培育出来的,如果哪个领导人自己愿意为了理想和信念甘愿接受江姐曾经接受过的酷刑,那么他的下属自然也就比较容易接受了,虽然不敢说100%,但是50%的比例还是会有的,但是如果领导者自己先往边上一躲,然后象国民党的军官那样:“弟兄们给我上,谁先冲上去重重有赏!”恐怕没几个愿意冲上去送死了。

所以,最好的培训以及最有效的激励,都是先激励自己、先培训自己,你把自己激励成什么样的人了、你把自己装上什么样的系统及培训成什么样的人了,你才有望把你的下属培训成什么样的人。一头狮子率领一群羊,这群羊的战斗力最后不会亚于一群狮子;而一只羊来率领一群狮子,最后也会把这群狮子变成一群羊,落到被人任意宰割的境地,其内在的唯一差异就是领头的人给下属装的软件即领导力不一样,你的思维方式严重限制及阻碍了你下属的思维能力,同样地你的高瞻远瞩及胆大艺高则会大大地放大你下属的能量和智慧,我们要明白,即便象爱因斯坦那样的伟人和天才,他的潜能的发挥也还不到5%啊,更何况我们这些平常人呢,若是我们也能够至少将潜能发挥到3-4%的话,那我们将创造多少的人间奇迹啊!

很多人只看到我经常在培训别人,殊不知,我花在培训自己的时间和成本早已经是业内同行的数倍甚至是数十倍了,请问我们零售业界有几个同行愿意每年掏几万元学费去给自己充电学习,而我去年和今年在培训和学习上的投入都是每年二三十万元,我只有不断地给自己重装系统,我才有更大的智慧与能量去给我的学员重装系统,仅仅靠自己悟、靠自己看几本书然后去想,这来得太慢了、太慢了!机会成本太高了!太高了!!太高了!!!

但是我们零售业界的无数企业家们常常还是在干着这种傻事,他们只习惯于自己琢磨,而不习惯于给自己重装系统,也不习惯于给下属重装系统,结果竞争力要么是提升很慢,要么是每况愈下。

作为区域型龙头零售企业而言,他要建立的机制红利就是如何让公司内的员工都达到业内的最高绩效,员工的工作意愿要最强、员工的工作能力要最强,意愿最强要靠有效的激励,而能力最强则要靠有效的培训来实现,特别是员工的领导力培训以及潜能开发的培训,这是非常关键的地方,只有对员工进行领导力培训和潜能开发培训了,员工才不会象一台机器那样去工作,他才会把自己的所有智慧的开关都打开,企业才可能“用人之智”,否则你也就最多达到“用人之力”的中等境界罢了。

大家都只是达到“用人之力”的境界,你若能达到“用人之智”的境界了,那你就相当于用一个连的特种兵可以干掉别人的一个师的兵力了,这是怎样的竞争力啊!

我在这里给那些区域型龙头零售企业的当家人一点建议:要多见人,少见物,千万不要只有物没有人。只要有了人,任何物你都可以拥有的,人是最关键的要素,一定要舍得在人身上投资,这一点你们一定得向我学习,只要象我这么舍得,每年在自己的脖子以上部分(大脑)投资二三十万,10年后你一定会是大润发第二或永辉第二。
 

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