黄山岩松零售道术

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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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商业模式创新、文化与诚信

1、我们知道,由于通货膨胀,加之租金,人力成本等增长,企业的利润变得越来越微薄,部分企业不得不谋求转型,求发展。最近,顺丰速运进入便利店,此举是产业标志性的“商业模式创新”,对于企业的商业模式转型,您怎么看?您觉得企业在转型的过程中会遇到什么困难?

按照教科书的定义,商业模式是:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

从这个定义我们可以看出,商业模式是一整套的解决方案,它的出发点和目标必须是为了实现客户价值最大化,其自身的目的是达成持续盈利,条件是能够将各要素整合成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。

现在有不少企业一提商业模式就是看别人做什么赚钱我就去做什么,看别人怎么做我就去怎么做,这其实是与商业模式的内涵和本质背道而驰的,因为当你这样做的时候,你并没有实现客户价值最大化,你也很难形成你独特的核心竞争力,这样做的结果只能是充当别人的市场防火墙,当整个行业衰落进入冬季的时候你由于最单薄而率先倒下,这是我们进行商业模式创新的最大的风险。

在我看来,商业模式的创新首先是要问自己:你的目标客户群在哪里?所谓的目标客户群应该是有需求且有买单能力且足以支撑你活下去的有价值客户群,这些目标客户群还有哪些需求没有被满足,而你又具有哪些独特的资源和条件去满足这些需求,同时获得足够的支撑自己活下去的空间,若是没有想清楚这些就贸然去行动,那虽然也算是新玩意,但是却是低效的或者是无效的新商业模式,那是不能被称作商业模式创新的。

比如,永辉做生鲜,是因为他们发现顾客在生鲜商品的消费上无论是便利性、品质、还是价格,菜市场和一般的超市都没有很好地满足消费者的需求,消费者的价值提升的空间很大,但如果他们不能很好地整合资源,虽然生鲜卖得多了,但是不赚钱,那还不是好的商业模式,还称不上是创新,永辉是通过生鲜采购前置,从源头采购,从而大大降低采购成本,然后又通过卖场的精细化打理提高鲜度降低生鲜损耗,最终在鲜度、价格、便利、品质等方面形成了较其他超市和菜市场明显的竞争优势,形成了自己的强大的核心竞争力,这样运作才能叫做商业模式创新。

至于顺丰快递进入便利店业态,我们只能说他们在尝试一种新的商业模式,恐怕还不能叫创新,还得用实践结果的检验才能够验证他的这种尝试是有效还是低效、甚至是无效,我是做便利店出身的,我对于这种跨界经营并不看好,或者说他要成功的话,难度系数非常高。

 

2、文化是塑造企业的价值观和道德观,也决定着企业可持续发展的结果,品牌是企业文化的外在展现,我们看到,零售业逐渐经历了从量变到质变的飞跃,已经进入零售3.0时代,换句话说,这是一个品牌竞争的时代,对此您怎么看?对于企业文化的塑造,您有何见解?

企业的竞争最终比拼的是文化,三流的企业比拼的是产品和价格,二流的企业比拼的是管理和成本,一流的企业比拼的是文化和创造力,大约五年前我在给联华快客写10年发展战略规划时就提出一个木桶理论,企业是一个大木桶,企业文化是桶底,企业的人力资源是桶箍,商品管理、营运管理、物流配送、信息管理、网店拓展等等属于桶板,企业越大,即木桶越大,桶底承重压力越大,所起的作用也必然越大,我们看到很多的企业在做大以后就分崩离析了,原因是他们的企业文化缺乏足够的承重力和张力,象三株、爱多、秦池等就是这方面的典型。

企业文化中最根本的就是如何处理企业自身利益与客户利益之间的关系、如何处理企业员工与股东之间的关系、如何处理眼前利益与长远利益之间的关系、如何处理管理层与一般执行层之间的关系等等,这些最基本的问题的处理决定着企业文化是向左走还是向右走,企业文化绝对不是企业的口号标语、CI/VI形象、或者是仅仅写在纸面上的制度流程等,而是实实在在体现在处理上述几种关键矛盾时,企业最终是如何选择的,是真材实料,还是挂羊头卖鸡肉(狗肉已经很贵了,很多假冒的企业已经舍不得了,你去尝尝很多的羊肉串便知),这才是对企业文化真假的试金石。

蒙牛和阿里巴巴曾经都是中国企业文化塑造的典范,但是近两三年,他们对于上述矛盾的处理显然已经偏离了他们曾经的宗旨,在处理客户利益、合作伙伴利益、短期与长期等利益关系方面没有把控住自己,显得有些急功近利了,与别的企业已经没有多大的差别了,这样就会使得顾客的忠诚度和美誉度明显下降,最终使得企业文化在社会的影响力方面打了折扣,这是颇为令人惋惜的事情。

企业文化的塑造其实就像一个人的人格塑造、一个宏大建筑物的建造一样,是要在刚开始的时候就要透视全局的,只有站在“不谋全局者不足以谋一域,不谋万世者不足以谋一时”的战略高度去建构企业文化,企业文化的塑造才能够至千层高而不倒,至百年千年后仍永存。

 

3、近年来,包括沃尔玛绿色猪肉事件,餐饮业地沟油事件,味千拉面骨汤事件,肯德基豆浆门事件等等关于食品安全的问题频频被曝光,商业诚信遭遇前所未有的危机,诸多企业的价值观仍停留在快速做大,多元发展,获取高额回报、及时变现的层面上,一味追求规模和效益,忽略了许多内在的东西,对于商业诚信的这类缺失,您怎么看?

我认为,商业诚信是一个渐进的过程,因为诚信是有成本的,越讲诚信就意味着你的成本投入越高,比如玉米馒头事件,如果周围的所有商户都是用色素来替代的,而你偏偏是实料添加,那么就有可能你的必须卖2元一个才能挣钱,别人的只需卖8毛就可以盈利了,而且别人由于使用了很多违规的添加剂,色泽和外观都比你的漂亮,你的东西因为不含任何添加剂,尽管对身体有益,但是却是又丑又贵,此时消费者会做怎样的选择?作为商家的你又会做怎样的选择?恐怕只能是生存第一,先活下来再说了。

但是,如果当大部分的消费者都意识到有色馒头对自己的身体有害,而且都愿意多花钱购买不那么漂亮的货真料实的、不含添加剂的真玉米馒头时,企业如果还以次充好、以假乱真,那就只能是过街老鼠人人喊打了。而消费者的这种觉醒其实也是要靠一次次血的教训才可能实现的,尽管我们从善良的意愿出发不希望发生这样的现象,但是“徙薪曲突无恩泽,燋头烂额为上客”是任何社会的普遍现象,在商业社会,当急功近利成为一种普遍的选择时,那就更是如此了。

社会诚信度的改良其实是与反腐败、与农民除杂草的原理是一致的,杂草少的时候,尽管它也会有点妨碍作物的生长,但是危害不大,此时除草的收益远远抵不上除草的成本,大家可能会坐视不管,而当我们发现杂草多了的时候或者这些杂草在不久的将来会非常明显地危害庄稼的时候,农民一定会立刻去除草了。

作为商业企业而言,过早地过高的拔高自己的商业诚信,固然会令人敬佩,但是却可能因成本过高而被市场率先淘汰,但是如何洞察市场的先机,领先别人半步率先提升自己的商业诚信,这应该是那些已经业绩不错的大企业应该率先去尝试、去给其他企业做垂范的,否则他们就只有在付出蒙牛那样的大代价以后才可能猛然醒悟了。

 

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