这三年来，自我从电信行业的咨询培训转向零售业的咨询培训业务以来，国内的零售企业的店长我应该已经接触了有近2000人了，加上我原来属下所管和接触的1300多名便利店店长，我对于零售企业店长的认知样本已经达到3000多名了，我估计当这个数字累计到5万名以上的时候，我就应该成为零售业店长培训的权威了。

在这两年接触的店长中，有上海华联超市、上海农工商超市、浙江沃尔玛、上海联华超市、大润发、家乐福、TESCO乐购、武汉中百、武汉中商平价、湖北东方百货、徽商红府、成都伊藤洋华堂、重庆永辉、广州JUSCO、家家悦、步步高、山西华龙超市、湖南通程万惠、上海家得利、上海城市超生活、上海卜蜂莲花等等，上述提到的这些公司，我都至少与他们的店长面对面交流或者培训一个小时以上，若是再加上我考察过的门店，那就更多了。

在这些门店当中，有管理很精细的，诸如成都伊藤洋华堂、大润发、永辉、广州JUSCO、步步高、徽商红府等等，也有管理还处于快速提升阶段的区域型零售企业，总结这么多店长的特点，我感觉有一点似乎是共同的，那就是还没有把店长的领导力放在应有的位置上来培养和提升。

“我们的成就永远不可能超过我们的领导力”，这是全球领导力大师约翰麦克斯韦尔的结论，其中所包含的哲理还是颇值得我们回味的。

早在春秋战国时期，韩非子就提出管理的三重境界：下君尽己所能、中君尽人之力、上君尽人之智。这上君的境界其实就是发挥领导力的境界了。

一般地，我们区分领导与管理的差异时，认为管理是对已知的东西的把握，它是确定的，追寻的是流程、规范与效率，而领导则是对一种不确定性的东西的把控，它的结果和过程都是不确定的，领导所追寻的是合理的结果，是在不确定性中做出合理的选择，从而最终达到一个合理的结果，它不是套用已知的流程和规范就可以实现的，需要有很多的随机应变，其实，成都伊藤洋华堂的三枝富博所提出的零售业应该是千店千面的经营理念、海底捞张勇的那一系列“海底捞，你学不会”的怪招，其实都包含着对领导力的深刻的理解。

稻盛和夫在他所创办的两家世界五百强企业——京瓷和日本第二电信电话都在推行一种叫阿米巴经营的经营管理模式，目的也就是为了把员工从科层组织架构的桎梏中、从大企业病中解放出来，让大象也能够象小蚂蚁一样跳舞，当一个庞大的企业被分解成1000多个阿米巴经营体，阿米巴之间采用市场方式链接，有着极大的柔性，而每个阿米巴内部则是一个自主经营、自主决策、对经营结果直接负责的非常有活力的组织，其活力就像那些后来成为大企业的企业在他们初期的时候的那种奋发有为的状态，我们可以想见，当一个企业以这种方式组织起来的时候，它的竞争力该有多强，他们地地道道地就是一支特种兵部队，其战斗力将是其他一般部队的数倍、数十倍、乃至数百倍，因为一群潜能得以极大开发的团队，其竞争力和战斗力有多强，这是谁也难以预料的。

不过，我们在实际的工作情境中，既渴望这种状态出现，因为他们可以帮助我们创造一个又一个的奇迹，又不希望这种状态出现，因为我们很担心，当下面的人都很有主意的时候，我们这些做管理者的还能够做什么，我们的权威往哪里搁，我们奋斗了这么多年梦寐以求的权力、地位和威望难道就让其付之东流了？

于是，我们就会在渴望与恐惧中徘徊，当企业遭遇困境而无法挣脱时，我们便渴望发挥下属的领导力；而当企业进入平稳的运行状态时，我们便会很恐惧下属的领导力的发挥，而转而希望下属都是一只只听话的小绵羊，能够照着我说的去做就可以了，此时既能体现我这个当领导的优越感——主意都是我来拿，同时又不会给我带来多大的压力——反正不管我拿什么样的主意都是最好的。

目前在连锁零售企业普遍有一个想法，那就是只要我们找到一个模板，然后所有的门店都照着这个模板去套，门店只需保证不缺货，然后抓抓卫生、抓抓纪律考勤，便足够了，可能在几年前，那些外资企业这样操作的话，还不会有什么大问题，至少是还能够生存下去，不过即便这样，沃尔玛还是在这方面吃了不小的亏，因为那些区域型零售企业正是抓住了沃尔玛很死板、一切都由上面定，门店没有决定权，门店运作的变化节奏很慢等等这些不利的因素，硬是将这个巨人给好好地戏弄了一番。

我去年在重庆大坪也看到国内挺有名气的一家民营企业的门店，他们的市口要比相距不到1公里的永辉超市好，经营面积也几乎要大一倍，而且你一进去也感觉它的营销的氛围和气势、整洁度、员工工作的规范度也都挺不错，但是对比两家门店的销售却让你大跌眼镜，永辉的门店客流量反而要比它高出50%以上，而两家之间的差异仅仅是永辉的很活络，这家门店很死，后来问了同行，才知道这家门店主要是适合当地消费者口味的本地商品太少了，大多是全国性商品，当地老百姓不买账，生鲜做得也不够，所以才陷入这种尴尬的局面。

从上述沃尔玛的例子和这家民营企业的例子，我们都不难看出门店仅仅靠管理是难以产生真正的竞争力的，门店应该经营和管理两手抓，两手都要硬，而门店要想经营出色，就不能靠店长一个人去动脑子，还是要靠所有岗位所有的人都去动脑子，都去关注顾客的需求的变化，去关注竞争对手的动态，去琢磨我如何利用自己的资源去最大化地满足顾客的需求而且还能够赚到足够多的钱，要做到这些，靠管理力是无法产生多大的作用的，得靠领导力才行，因为领导力是针对动态的环境的，领导力是只有通过启迪员工的心智，把员工每一个大脑里的智慧的开关打开，才可能产生神奇的作用的，而管理只是把你当做熟练工，把规定的动作做得更熟练、时间成本更低、准确度更高，仅此而已。

其实，管理者与领导者的最大的差别就是如何对待下属员工，在管理者的眼中，下属常常是脑子很笨的，不会思考问题的，自觉性也很差的，所以他们得把所有员工的大脑装在自己的头上，然后只保留这些员工的手和脚，自己只需有效地指挥他们干活就可以了，事实上，此时的员工与他家里养的牲口已经没有多大的差别了，只是一个会说话，另一个不会说话，仅此而已。

而在领导者的眼中，他的下属每一个都是天才，哪怕他是一个残疾人，那也是天才，因为上帝在造了他以后就把造他的模板给毁了，这个世界再也找不到第二个他了。

在领导者的眼中，他的下属的潜能就像那埋藏在地下的矿藏，究竟是金矿、银矿、还是稀土矿，得用慧眼才能识别，只要自己能够想办法把这些下属的才智给挖掘出来，他们就一定可以给这个门店创造奇迹，所以，他总是带着欣赏的眼光看待下属，赞赏他们身上的优点和闪光点，渐渐地这些员工身上的优点从1/10、2/10、3/10、5/10……8/10，渐渐地，这些员工在他的手里成了可以被点石成金的天才，团队的创造力也越来越强，门店的竞争力也就自然而然在同行当中脱颖而出了，试想，那些管理者所在的门店都是店长一人拉车，就像当年的蒋介石一样，而那些领导者所在的门店都是所有人都在拉车，就像毛主席率领的共产党，虽然没有几个是从黄埔军校毕业的，虽然这些人的文化水平都很低，但是他们在共产党这里被欣赏、被赞赏，所以他们成长得非常快，很多人就走过了从奴隶到将军的成长历程，最后一个个都变成了象李云龙那样能征善战的常胜将军。

所以，从管理者向领导者的转变，最重要的是转变观念，只要观念一变，其他的一切也就跟着变了，我们每一个人其实都有可能成为卓越的领导者，我们每一个人都有可能成为挖掘自己潜能的最智慧的伯乐，只是我们自己常常就把自己给扼杀了，我们天天都在给自己催眠，说：“我不行，我怎么行呢，这怎么可能呢？”在这种强有力的催眠下，我们也就真的变得不行了，即便曾经还可以的，也变得不行了。

其实，只要我们能够象那位没有四肢却能够过着幸福得不像话人生的力克胡哲大师那样，天天正向地催眠自己，告诉自己我就是最棒的，我一定可以成为我心目中的那一位，那么过不了10年，你就会发现你完全变成了另外一个你，你是如此的自信、是如此的富有活力和创造力，几乎没有什么是别人能够做到而你却做不到的。

你只有先做好了当自己的领导者，先把自己天天催眠成功了，你然后才有可能去催眠别人，把别人也催眠成功。

愿中国所有的店长都能够从管理者升华为卓越的领导者，若如此，中国必然是世界的最强者。