黄山岩松零售道术

黄山&岩松

公告

公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

我的联系方式:

手机:13916001038

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hcc12811@qq.com

公告日期:

2015.06.28



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新品引进的若干问题与对策(下)

8、商品的定位如何进行

商品的定位有大定位与小定位,大定位是指整个公司的商品定位,也就是公司主要为哪些顾客群或哪个层次的顾客群提供服务,通常可分为高端、中高端、中端、中低端、低端这五个层次,虽然作为大卖场业态而言,不可能象百货店那样分得那么明显,但是你所瞄准的主要顾客群、即占销售额80-90%的顾客群是哪些,还是可以定位的;小定位是指具体每一个品类的定位,你所服务的对象是哪些顾客,这就决定了你的价格带的配置、商品品牌的配置、商品功能的配置,这些都会对后面的销售环节产生根本性的影响。

所以,我们在进行商品定位时,既要考虑整个公司、整个门店的商品的大定位,还得考虑具体每一个品类的小定位,具体我们该定位在高端、中高端、中端、中低端、低端的哪一端,还得看周边消费群体的收入结构以及竞争对手的状况才能够最后确定的。

 

9、退换货成本高怎么办

作为卖场超市来说,退换货有两类,第一类是顾客到门店的退换货,第二类是门店向供应商的退换货。

作为第一类退换货,如果成本高的话,主要是由于顾客购物后的退换货比率太高,且退换货以后无法再销售,此后无论是退还给供应商还是打折销售,对于公司而言损失都是不小的,对于这类情况最好还是能够方便顾客去退换货,然后跟踪分析造成顾客退换货多的单品是在哪些品类、哪些供应商,总结自己的工作中的不足,以此来降低退换货比率。

对于第二类退换货成本高的情况,可能是损耗高,供应商方面不愿意接受退换货,这个一方面要与供应商谈判,在合理的范围内要求供应商予以配合,但是如果是我们自己要货不当而造成退货很多的话(有的公司甚至把供应商的商品拉到配送中心来存放两三个月后再退还给供应商),我们就要总结提升自己的要货水平,尽可能避免这样的情况发生了。

 

10、新品的促销、陈列位置的确立

对于新品,我们常常的困惑是:这些新品进来如何处理,怎样才能保证这些新品进来以后带给我的是总价值的增加、而不是总价值的减少,我们知道日本的7-1117小时新品生命测试,能够达标的保留,不能达标的就淘汰,在大润发则有22天新品测试,达标就保留,不达标就淘汰。为什么他们要在新品进来以后不是让其自然淘汰,而是采取一种加速淘汰的方法来淘汰一部分新品呢?因为市场上的新品在一年内还能够存活的大约只有20%,而两年内还能够存活下来的大约又只有这20%中的20%,因此新品的淘汰率是非常高的,我们只有选准新品,让那些存活下来的新品都切切实实地能够达到优秀商品的水准,这样我们才能够保证我们超市货架的利用率达到比较高的水准。

所以,对于新品,第一关应该是及格线的淘汰赛考试,这也相当于计划生育中的产前体检;第二关是已经过关的新品如何让其进入各品类中的第一阵营,这就需要对新品进行选拔,让那些有潜力的新品象NBA中的新手一样迅速进入主力阵容,这样的话球队的实力就可以迅速提升,所以,对于新品也要进行选拔,最差的一拨淘汰,前面的一拨可以通过促销帮助其进入第一阵营;第三关是对于进入第一阵营的新品,在陈列时要给予好的位置,好马要配好鞍,这样由新品进入而产生的整个新的商品结构才有望得到优化和提升。

 

11、经销与代销的处理

一般来说,我们都希望与供应商是一种代销的关系,因为这样承担的风险小,如果是经销的话,商品属于买断关系或者半买断关系,零售商所承担的风险就会大许多。

但是风险与收益总是相伴的,代销虽然风险小,但是厂商或者供应商让渡的利益也必然小,所以现在在超市也有一种趋势,经销的范围越来越广,不过他们都是从厂家直接拿货,或者虽然货是从中间商那里拿的,但是合同却是直接与源头厂家签定的,这样的话,作为零售商就可以获得更高的综合收益率。

其实,不论是经销也罢、代销也罢,如何获得综合收益率最高,如何使得公司的货架空间产出最大化,这才是我们采购的根本目标,所以,对于经销和代销的深度评估还是非常关键的,从他们的单品效益评估、平均货架空间贡献度评估、米效评估、供应商贡献度评估等,我们可以发现进一步优化的方向,并予以改进提升。

 

12、要货量的限制

作为三四线城市,在每一次的要货量上常常会受到一些限制,若是要的货多了,有可能会造成商品积压,影响商品的周转速度;而若是要的货少了,则又会造成商品断货,影响门店销售,所以常常是两难的抉择,特别是外采的时候,拿货量的高低又常常与价格相联系,要把控也就显得更为困难了。

不过,很多事情看起来似乎很难,但只要把握住其规律了,也就不难了,要货量的高低无非是与商品的适销性、厂商在价格方面的让渡幅度、商品的周转速度、采购频次等相挂钩的,对于适销性强、厂商在价格方面让利大、商品周转速度快的商品,则可以适当放量,反之,则适当减量进货。

 

13、品牌的好销与否

对于品牌的好销与否还是需要综合考虑一些相关因素的。

通常我们总是认为,一线品牌的商品总是好销的,二三线品牌的商品的畅销度总是比较差的,如果是在同一个市场来做判断的话,应该是站得住脚的,比如这个产品在苏州市是属于一线品牌,那么他应该是比较好销的,但是如果是跨区域的话,那就很难说了,比如该商品在苏州市场是属于一线品牌,但是到了一江之隔的南通,它是否还能够归属一线品牌的阵营呢,这是不确定的。

这当中不仅仅是这个厂商在广告投入、渠道建设、经销商能力等方面的主观投入在不同地市的差异,还有消费者偏好的差异化因素也是一个很重要的原因,在中国,消费者消费习性的差异程度常常与地方方言的差异程度相匹配,虽然只是相隔几十公里,却有可能风俗习惯差异很大,这种差异性的消弭或缩小是需要时间和厂商的不懈努力的,但是作为零售商而言,还是需要先去适应当地消费者的口味,然后在此基础上去渐进地改变。

所以对于某品牌商品的好销与否,除了看他的品牌要素的积累能量(市场知名度、广告投入力度、经销商的能力等),还得要看该商品与当地消费者的习性的相吻合程度,如果这两条都吻合的话,那么该商品在这个市场的适销度应该不会差,其他地方的一线品牌在本地也很有希望成为一线品牌,但是如果在消费者偏好方面存在差异的话,那么其他地市的一线品牌在本地很可能只是二线、甚至是三线品牌。

 (全文完)

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