黄山岩松零售道术

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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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零售业发展需要特种兵店长之四

n     店长的业务素质

一是门店的商品结构调整优化

我在培训中经常问我的店长学员们,作为店长,其首当其冲的、也是最重要的工作是什么?有人说是门店选址,因为零售业第一位的是位置、第二位的还是位置,第三位的仍然是位置,卖场位置选得不好,其他一切都是白搭,只是选址工作是在店长进店前就已经完成,所以这尽管很重要,但算不得店长头等重要的事情;有人说是招聘培训员工,这应该也算一项重要的工作,但考虑到人员招聘和培训很大程度上是由公司人力资源部来承担的,作为店长在其中只是起到辅助的作用;还有人说是商品结构的定位及调整,因为门店就是卖商品的,那么选对商品自然就是第一位的了。

我是赞成第三种观点的。我们看问题可以小中见大、也可以由大及小,就像以前练百步穿杨的射箭高手那样,把一个很大的靶子看成一个点,同时又把很远的一片树叶看成一个很大的靶子,在这个浓缩与放大的过程中,我们也就把握住了事物的中心点即本质。同样地,对于一家拥有100家连锁店的超市来说,我们可以把它看做是一家大店,这每一家超市就相当于这家大店中的一个独立的门面或是一个局部,此时作为超市的总经理其实也就相当于这家大店的店长,而当我们把一家超市卖场看做是一个大公司时,其店内各个部类品类的处长、课长等就相当于公司采购部的部长了,既然我们的店长可以被看做总经理,那么站在总经理的角度来看店长的职责的话,很显然,选择对的商品、合适的商品永远是第一位的。

那么,作为门店而言,如何判断商品的选择是否合理呢?自然是看顾客的货币投票的落点了,作为门店商品结构优化的最高境界就是顾客在门店的每一个商品上的货币投票都比较均衡,此时就达到了门店商品结构帕累托曲线的最优状态了。门店归根结底就是卖货架、卖空间的,只有当门店的每一寸货架、每一平米空间的销售额或毛利贡献最大化的时候,我们的商品结构才算是达到了最优化的状态。

 

二是门店如何提升销售

在我给店长学员培训时,问及如何提升销售,大家想到最多的就是降价促销,恨不得整个卖场的商品都做促销,把价格降到市场的最低、甚至是负毛利,比所有的竞争对手的价格都低,这样销售就肯定上去了,但是当我问起他们:你们这样做能够保证门店存活下去吗?门店有足够的毛利空间来供自己支付租金、员工成本以及其他一切运营费用吗?门店还有可能再获得足够的利润吗?很多店长一听我这样一问,就一脸茫然了。

低价是最容易操作的事情,但是低价不是法宝,同时我们每一个店长都应该明白,低价是一把双刃剑,当不是通过降低成本而是简单降低售价时,我们所让出的每一分钱都是我们应得的利润,所以,只有当我们想方设法去降低运营成本以后,我们再走低价路线才有意义。还有,低价应该是价格策略的一部分,也就是说不是所有的商品都是最低价,而是有所低有所不低才行,让对价格敏感的顾客有所得,同时也让对价格不敏感,但是对服务和品质很敏感的顾客也有所得。

除了价格因素以外,服务、购物环境、商品的品质、多样化的营销手段等都是提升销售的很好的方面,而且在这些方面来提升顾客的粘性要比起单纯的价格战来良性得多,门店只有设法使自己的销售进入良性循环了,才有可能实现销售与盈利双增长,否则,纯粹依靠价格战,最终的结局只能是赔钱赚吆喝,到头来赔了夫人又折兵。

不战而屈人之兵才是上策啊,这一点在门店提升销售方面也是一样的。

 

三是店长如何巡店和巡视市场

关于如何巡店,几乎我遇到的每个店长学员中资历稍高的都称自己已经很有经验了,他们每天只要在店里,最重要的事情就是巡店,如果是大卖场的话,楼上楼下一圈转下来,少则半天,多则接近一天,这既让我们感觉店长巡店的重要性,同时也让我意识到,同样是巡店,会巡的与不会巡的、巡得好的与巡得差的将是有非常大的差别的。

很多店长都把巡店当做一种享受,确实,站在自己的店里,面对至少几十名、甚至数百名员工,看着大家毕恭毕敬的模样,感觉自己才真正像一名将军,才像一个主人,抱有这种心态的人大多是巡店时呼来唤去:“这个地方不行要给我整改”“这个地方我都讲了几遍了,怎么还是这样?”后面的处长、课长们跟着一个个点头哈腰:“是是是,马上改、马上改”,于是这些个处长、课长们一扭头:“某某某,跟你讲了多少遍了,要你要那样,你偏偏这样,你是不是不想干了,快给我动手改过来”。

凡是处于这种领导情境中的店长们,工作干得都很累,因为每一件事都要自己亲自去推动才推得动,离了他这个店简直就是不转了,这些店长在累的同时似乎也挺享受这种幻觉——好像这家店离开了他就真的转不动似的,其实地球离了谁照样转,而且是十之八九会转得更好!如果这家店目前离开了这位店长转不动的话,那是因为他还是店长,他在这个位上,别人怎好发号司令,无人发号发号施令怎么会转得起来,但是你真的离开了,换个人马上比你更会发号施令,所以想以此来证明自己对于这家店很有价值很有地位的人,其实想法是很幼稚的、愚蠢的。

店长的巡店的重点其实不应该在现场解决问题上,因为那应该是早已解决的,否则还要那些处长课长们干什么?店长应该把眼光放在例外上,应该放在明天和后天的事情上,店长只有把空间留给下面的人,下面的人才会有积极性,而留给下面的人一定是规范内的事情,这样就可控了。

此外,在店长巡店中,对顾客的关注和对竞争对手的关注应该占据店长巡店工作分量的一半以上,因为这些工作大多是例外的,而且需要一个人的综合判断能力才可以得出清晰准确的结论,但是非常遗憾的是,有不少内资门店的店长,这两块在其整个巡店中所占的分量连5%都不到,他们整个就是围着磨打转的一头毛驴,从来就很少抬头看看外面的世界,这实在是令人遗憾。

 

四是门店如何做好生鲜经营

生鲜现在已经成为大卖场和超市的最重要的经营品类了,作为大卖场而言,如果生鲜做不好的话,人气就吸引不来,整体的生意就做不上去;而作为标准超市,离开了生鲜,就只有被大卖场取代的份了,所以生鲜又是标超的生命线。

生鲜经营重在一个鲜字,门店的水果和蔬菜只有在鲜度上可以跟菜市场、水果摊相媲美了,甚至在鲜度上还可以超越水果摊和菜市场了,那么,再凭借超市的水果、蔬菜的食品卫生安全大家都比较相信,凭此与水果摊、菜市场展开拉锯战,也就有了几分取胜的把握了。

生鲜经营的第二个关键点在于成本控制,而成本控制的关键又在于损耗控制,永辉超市凭借其源头采购、精细化管理,将生鲜的毛利率由一般超市的5-10%提升到16%,损耗由一般超市的5-20%降低到2-3%,从而使得生鲜由一般卖场超市的鸡肋变成了永辉超市的香饽饽——利润的主要来源。

损耗的控制说易也易,说难也难,关键还是要控制好产生损耗的每一个点,比如:水产品的损耗是如何产生的,每一种水产品的损耗怎样,在每一个环节如捕捞、运输、调转、门店保鲜、宰杀等环节是如何产生损耗的,在这每一个环节的每一个行为动作上有没有更好的控制损耗的办法。把每一个单品、每一个具体环节的操作都标准化了以后,因操作不规范所带来的损耗就自然而然地减少了。

只是零售行业从上到下都干惯了粗活:收收货、查查保质期、补补货,有破损的调换一下,哪里习惯去干这些又脏又累又细、而且还往往吃力不讨好的活,在这方面,对员工的培训和激励就是一项非常重要的工作。

 

五是门店如何加快商品周转

商品周转是门店控制成本的一个关键环节,而商品周转与门店缺品又常常是一根杠杆的两个端点,压下了这端就会浮起了那端,简单地强调不缺品,就会导致商品周转缓慢,而简单地强调商品周转快,同样会导致普遍缺品,只有有效平衡好两个端点,才会得到比较满意的结果,所以在商品周转的控制中,首先是保证畅销商品不出现缺品,因为由此而带来的销售机会的损失是非常大的,也是令人惋惜的;其次是及时处理滞销品,对于滞销商品要及时发现,天天、周周清理,保持流水不腐;再次要准确把握好要货时的保险库存与最低库存,还有销售与温度、季节、节日之间的关联关系,通过对这些因素的细微把控来修正我们每一次的进货量,既保证商品不断货,同时又保证商品能够快速周转;第四是有条件时,部分商品可以通过中仓统一配送、拆零配送等,以压缩库存、加快周转。

 

六是店长如何做好经营分析与表达

只有善于分析者、善于表达者,才能够成为一个优秀的管理者,咨询界的大佬麦肯锡就是靠麦肯锡方法征服全世界的客户的,这麦肯锡方法就是:以假设为先导、以事实为依据、结构化的分析方法。

我们目前的大部分店长在做经营分析时还只是习惯简单地就销售额、毛利、毛利率、客单价、客流量等做一些简单的环比、同比的分析,至于如何进一步诊断自己所在的门店所存在的问题时,他们往往就不知所措了,作为一名店长,只有做到能够象一名医生那样,面对各种各样的数据、图表,能够做出准确的综合分析判断,这样才可能治好一个个疑难杂症,使自己的医术迅速地提高,由此可见,店长的经营分析能力是一种非常重要的素质。

在表达中,关键要把握金字塔原理,其实也就是我们在表述问题时的逻辑顺序,只有按照大家都普遍接受的严谨的逻辑去表述,我们表达的效率才比较高、表达以后被人理解的收益也才比较高。因此,是否善于应用金字塔原理来进行表述常常彰显店长表达的效率的高低。

 

七是门店的预算管理技能

门店的预算管理是一项总揽全局的工作,很多门店的管理水平比较低,门店的业绩很差,其中一个重要的原因就是预算管理做得太粗糙,我们常常习惯于用同比、环比在各个门店之间分解预算指标,结果由于各个门店的竞争状况不同、商圈的变化的差异造成门店间的苦乐不均,有的干得很苦,业绩却很差,有的简直是天上掉馅饼,轻轻松松完成经营业绩,这些都是预算管理过于粗放所致。

其实门店内也是如此,如果门店分解到下面的指标不公正的话,就会严重挫伤下属的积极性,当然,绝对的准确是不存在的,不过,尽可能考虑各种影响因素,把这些影响因素作为变量在预算中体现出来,使得运气因素在预算完成的影响因素中降至尽可能低,这样通过预算及达成率来考核员工的业绩才最为公正,对员工的激励也才能够最大化,企业的业绩文化是否是良性的,这种业绩文化对员工的激励是否充分,其实主要就看预算的制定是否科学,是否让人口服心服。

 

八是门店的成本控制

门店的成本控制应该是在预算管理的统御之下来展开的,门店的预算管理有多深入、有多细致,那么门店的成本管理也就有多深入,作为店长一定要明白一个道理:省下来的都是利润!

门店的损耗如何降低、门店的水电煤通讯费用、塑料袋色带打印纸等易耗品、设备修理费等等,应尽可能做到每一笔费用都有归属,每一笔费用都有责任人,每一笔费用都有事先的预算,这样,通过若干年的积累,门店的成本控制必然能够达到非常精确的程度。
(未完,待续)

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