黄山岩松零售道术

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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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零售业发展需要特种兵店长之三

四、    对店长的素质要求

在本文的开篇,我就已经提出零售业发展的三个阶段的理念,而与之对应的店长的三种范式就是武林高手范式、机器人范式、特种兵范式。

武林高手无疑是让人羡慕的,但是能够成为武林高手也是非常困难的,在企业单体经营或者规模很小时,或许不得不依赖店长自身的自有素质,公司对其影响甚小,但是伴随着公司规模的扩大,在店长队伍中,能够达到武林高手级别的则是越来越少,这也就意味着企业的平均单店经营能力(受店长素质制约的部分)是呈现下降状态的,如何来解决这一问题?

很显然机器人范式是一个很好的解决方案,这就像在傻瓜相机出现以前,使用相机的人是很少的,而能够将相机用到一定境界的人就更少了,但是当傻瓜相机把操作程序简单化,把操作指标标准化了以后,人们操作起傻瓜相机来就简单了许多,虽然还是很难保证每张照片都达到理想的状态,但是曝光不足、曝光过度、调焦不准等所引起的明显降低拍照质量的问题就基本得以解决了,此时通过傻瓜相机至少能够保证照片达到七八十分的水平,这相对于以前经常会出现五六十分的相片的状态,显然是一个很大的进步了。但是,当所有的人都使用傻瓜相机的时候,要想拍出更高水准的照片,还得回复到人工与自动复合作业的更高水准才行,这也就相当于进入单反机的境界了。对店长的培养其实也是同样的道理,当大家都按照一个简单或复杂的规范去单纯复制时,如果谁能够率先往前走一步的话,谁就将获得进一步的竞争优势,此时特种兵范式的店长也就应运而生了。

特种兵店长与机器人店长的最大的区别在于,前者强调有效执行,而后者则强调听命。

从领导力层面而言,听命与有效执行是完全不同的两种境界,《杜拉拉升职记》中的杜拉拉也许并不是一个很好的听命者,但是她却凭着其对企业的高度忠诚和责任感、凭借其良好的职业素养与判断力,成为了一个出色的执行者;而《亮剑》中的李云龙也同样不是一个合格的听命者,在其上司的眼里他常常是一位自作主张者,但是从执行力——完成任务的能力而言,他却是一位非常出色的执行者,只听话却完不成任务、算不得执行,虽然不是句句都听上面的指令,但是能够创造性地理解上级的指令,能够圆满地完成上级布置的任务,这才是一位真正的有效执行者。

也许有人会天真地认为:做个杜拉拉、李云龙式的执行者还不简单,把脖子一竖、任刀任剐随你便,然后按照自己的意志去行事就可以了。

若真的如此的话,不仅不可能象杜拉拉、李云龙那样存活下来,恐怕第一个被淘汰者就会落到你的头上了。有效执行绝对不等于不听命,若是凡事不听命,那还要上级领导做啥?而领导者之所以为领导,一定是在绝大多数的情况下,他都比下属要高明,所以,作为那些有效的执行者最关键的就是分辨出领导那极少数的不够高明的地方,自己能够酌情作出最恰当的判断与决策,并保证最终的效果最佳化,同时还得承当因判断失误而造成的一切后果的责任。

大家也许已经明白,要成为有效执行者其实要比听命者难得多得多,也许正因为如此,有效执行者带给企业的价值才非常宝贵,常胜将军李云龙、快速在世界500强升职的杜拉拉就是最鲜明的例子,当企业在一个又一个正确决策的引领下,取得了一个又一个不俗的业绩,这样的企业的竞争力是不言而喻的,这要比那些纯粹由听命者组成的团队,其竞争力一定要强很多。

作为有效执行者的先决条件就是要有良好的心理素质,要有良好的判断力和良好的沟通表达能力,换句话说,就是领导管理能力和业务素质要双优才行。那么,作为一名优秀的店长必须具备怎样的领导管理素质和业务素质呢?

 

n     店长的心理素质和领导管理能力

一是店长要有良好的心态

“心态决定命运”,这已经是被无数的成功故事和失败者的痛苦和遗憾所证实了,“得道者多助、失道者寡助”,一个人的心态在自己命运中的影响大约也与此相当,当我们拥有良好的心态时,我们也就拥有了被绝大多数人所接受的所认可的价值观,从长久而言,必能得到来自社会的、环绕我们周围的每个人——我们行为态度的消费者的认可和尊重,这样他们就会用关心、支持鼓励、金钱回报、赐予机会等给予我们持久的支持。

我所理解的好的心态就是——正直、成熟、富足。正直是树根、成熟是树干、富足是树的枝叶,当一个人拥有了正直的心态以后,就相当于大树将其树根牢牢地扎根于大地深处,根愈深愈广,其所汲取的大地的养分越多,其抗击各种灾害的能力也愈强,一个内心正直的人是不容易被各种挫折所摧垮的。成熟则是我们对世界的看法,我们是站在客观的角度来理性地看待问题,还是固执地坚守自己的偏见、或是轻易地被其他角度的观点所击倒所取代,当我们能够以成熟的眼光看待世界、看待人生时,我们自然就不会轻易改变我们的观点,如此方有执著地追求的可能,而人生只有执著地追求方有成功的可能。而富足则是我们如何来看待我们的得失,正确看待自己在与别人的有意无意的比较中的内心波动并获得平衡的法宝,人生不比较是不现实的,比较的本身就是我们前进的动力,但是如何去比较、如何去看待自己所拥有的,如何看待自己所欠缺的,确实是自己能否始终保持一个平和的心态、正确地对待各种挫折与打击、对待各种陷阱与诱惑的一个分水岭,拥有一个富足的心态将可以让我们对此迎刃而解。电视剧《老大的幸福》中的范老大就是一个拥有富足的心态的人,因而即便与各种厄运挫折交汇,仍然能够活出自己的风采来。
 

二是店长要有优秀的职业习惯

作为一名优秀的店长,一定要有良好的职业习惯,而我们所说的习惯是远远超出注意卫生、待人有礼貌、作息有规律这些小习惯的范畴的,我们这里所说的是大习惯,也就是当我拥有这些习惯之后,我就具备了成为一名卓越店长的基本素养了。

斯蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》风靡全世界,给了数以千万计的读者以很大的启迪,结合中国文化的背景特征,根据本人对于无数中国成功者的经验的思考与总结,我得出中国版的《卓越店长的八个职业习惯》,已经在我的博客中陆续发表了,而且也已经在联商网《店长》杂志连载,这八个职业习惯是:自我驱动、长远眼光、把握关键、律己成全、感同身受、整合效应、总结提升、理想牵引。前面三个习惯是自我修炼,相当于中国儒家成功学中“诚心正己修身”之道,属于“内圣”的范畴,而“律己成全、感同身受、整合效应”三个习惯则是寻求与人合作之道,属于“外王”的范畴。
 

三是店长要会当领导

一个卓越的店长自然也就是一名优秀的领导者。所谓领导,就是领而导之,要想领别人,自然自己先得往前走,否则也就无法领了,而要想导引别人有方,其实就是要善于成全别人,让别人有发自内心的感觉——跟着领导干就是最大限度地为自己干,当做领导的达到这一境界,他就有了“诛心”的资本了,他就一定会是下属心目中的好领导了。

当然,要成为一名好领导,还得有许多具体的领导艺术和方法加以修炼才行。
 

四是店长要有良好的激励与沟通技巧

有少数门店店长号令不动下属、整个门店一盘散沙、内部矛盾积怨很深,原因其实就在于作为一名店长,他缺少良好的激励与沟通的技巧,作为店长,若不会激励下属,不会懂得用各种有形无形的激励手段去激励下属,并给予下属无穷的动力,那么下属的状态必然是慵懒的、懈怠的。

作为店长,若不善于沟通,就必然会小矛盾变成中矛盾、中矛盾变成大矛盾,善于沟通者,如同在齿轮箱中加入了合适的润滑剂,发动机会持久地正常运转,而不善于沟通者,则如同在齿轮箱中加了有杂质的润滑剂,就会造成内部磕磕碰碰不断,用不了多久,就会将一台很好的发动机报废了。

所以,店长一定要修炼良好的激励与沟通技巧,才能有希望与别人很好地沟通与协作。
 

五是店长要能够建设一支优秀的团队

任何一个群体,要取得骄人的业绩,一定都是靠团队取胜的,团队中的内在凝聚力如何,也就是团队中的内在摩擦力如何,决定了团队的集合能量的大小;而团队中的每个人的积极性与创造性是否被激发出来,即团队中的个体的平均能量如何则决定团队的能级水平,只有当团队的能级水平又高,团队的集合力又强的时候,此时团队的战斗力才会足够强,这就好比NBA的老板组合球队时一样,下面的队员普遍素质都很牛,竞技状态又很好,而且团队成员之间又很团结,相互配合非常默契,那么这支球队一定是非常有战斗力的。

作为门店的店长,当然不具有NBA球队老板的职权,充其量只是承当教练的角色罢了,即便如此,同样的球队,在一个好的教练的手中也许是内部亲如兄弟、生龙活虎、斗志昂扬的,而在一个差的教练手里又有可能是内部矛盾重重、队伍弱不禁风、如丧家之犬般的。
 

六是店长要有优秀的时间管理的技巧

在我给浙江沃尔玛、百联集团华联超市、农工商集团、徽商集团红府超市、中商平价连锁等客户的店长及门店管理层进行培训时,在前期的交流访谈中我常常发现学员们普遍对于时间的有效利用均存在一定的问题。突出的表现是,每天似乎都做着计划,但是一个月、一个季度、半年、一年回顾一下,发现还是有很多重要的事情没有做,而在每天的忙忙碌碌中又有将近一半的工作是既不紧急、也不重要的。

店长及管理层都普遍习惯于每天忙于救火,就是把大量的精力都投入在既紧急又重要的工作上,特别是内资企业,这一点格外明显,每天领导的电话及各种指令、供应商的电话及拜访、下属的救急电话、街道居委会工商局等政府部门的打扰常常使得那些时间管理无章法的店长们要好半天才回过神来去忙于那些重要而不紧急的事情,很多时候他们会发现自己已经根本没有多少剩余时间去关注那些虽然重要但并不火烧眉毛的事情了,这样久而久之,一批总是风风火火的店长们最终总是在焦头烂额时交出一份业绩稍稍过得去的答卷,这实在是一件令人遗憾的事情。

其实他们原本可以做得比上述的状态好得多得多的,是因为对时间这一最宝贵的资源的驾驭能力不够才导致这一结果的。
(未完,待续)

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