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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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零售企业培训的五重境界

“听听激动、想想感动、回去就是没行动”,这几乎是大部分零售企业的培训所带给大家的无奈和困惑,究竟如何来消除这一无奈,破解这一困惑呢?

首先我们来看看培训究竟是什么,在我20083月参加中智(国务院下属唯一一家人力资源公司,2009年营业收入达到140亿元)举办的由英国国际专业管理工会(IPMA)认证的国际注册培训师CIPTThe Certified International Professional Trainers)课程培训以来,我对培训的认识有了一个质的飞跃。

以前我认为培训就是讲课,只要口才好,讲得生动,与学员们互动得多,学员给予的掌声多,那就是精彩的培训,就是一名优秀的培训师,而现在我认识到那充其量只是达到良好、最多只是优的水平而已,而作为一名卓越的培训师,他的角色就是点蜡烛:培训师虽然不能照亮教室中的每一个角落,但是如果能够点燃学员心中的智慧蜡烛,那么整个教室将会变得灯火通明。一名卓越的培训师其实就是一名交响乐队的高级指挥。

根据CIPT的定义,培训就是帮助别人做积极性改变。由此可见,仅仅你演讲得很精彩,那还是远远不够的,培训师与单纯的讲师还是有一定区别的。

根据CIPT课程中的飞利浦(Philips)培训评估等级模型,该模型将培训效果分为五个层级,基于这样的培训效果评估模型,我在这里也将培训分为五种境界。

 

第一重境界:有触动有影响。对学员有触动,学员感觉收获很大,认为对自己有启发有帮助。

受训人员对培训项目的印象如何,包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。对讲师培训技巧的反应、对课程内容的设计的反应 ,对教材挑选及内容、质量的反应,对培训活动组织的反应,对培训师的专业素养的反应,还有是否在将来的工作中能够用到所培训的知识和技能等等。

学员最明了他们完成工作所需要的是什么,如果学员对课程的反应是消极的话,那么后面的一切也都免谈了,所以课堂反应如何是所有一切培训最根本最基础的东西。这一阶段的评估其实并未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣,受到的激励,对培训的关注等等对任何培训项目都是重要的。同时,在对培训进行积极的回顾与评价时,学员能够更好地总结他们所学习的内容。

 

第二重境界:学员有知识沉淀。培训是对学员的知识、技能、态度三个层面产生作用,在培训课堂中最先沉淀下来的是知识,而在后续的实际工作中我们才可能观察到技能的提升和态度的转变,技能是通过行动将知识进行转化而来的,而态度即为思维和心态,这是最难转变的东西,需要一个相对长的过程。

为了评估培训带给学员的知识沉淀的情况,即考察学员通过培训真正学到了哪些知识,通常很多企业会要求培训后一定要出一些题目对学员进行考试打分,并作为学员参加培训后的成绩,在中国移动各省几乎我们所做的每次培训对方都会提出这一要求,这既可以督促学员认真地去学,也可以检验学员是否真正学到了一些需要掌握的知识和基本技能。

进入第一和第二重境界其实只是所有培训的开始,只是眼下在市场中见到的大多的培训都是到此就结束了,这不能不说是一件令人遗憾的事情,对于那些定位培训只是布道、只是上课的培训师们来说,培训确确实实是可以画上句号了,但是对于培训的真正价值——帮助学员进行积极性改变这一更高层次的定位来说,培训还远远没有结束,它还有更长的路要走,学员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去,并实现一些有价值的改变,这才是培训的立足点和归宿。

 

第三重境界:有行动计划并且落地。学员在学习以后,根据自己的实际情况制定了学习点执行计划,并且不是停留在纸面上,而是可以在具体的工作中看到改进的痕迹了,也就是培训后已经可以看到学员的改进效果了。

学员们学到了一些知识和技能还是远远不够的,必须督促他们能够将这些知识和技能真正应用到实际工作环境中,所以必须督促他们制定学习点执行计划,并监督其落地。通过考察学员制定学习点执行计划的情况以及其后的执行落实情况,我们可以看到培训对学员的实实在在的影响,对其实际工作能力提升的影响效果。

  这一阶段的评估要回答一个问题:学员们在工作中使用了他们所学到的知识,技能和态度了吗?学员们将他们的学习点执行计划切切实实地去执行了吗?因此,这一阶段的评估意义重大。只有学员们真正将所学的东西应用到工作中,才达到了培训的目的。只有这样,才能为开展新的培训打下基础。我常常会要求学员们的上一级领导来参与对学员们的学习点执行计划的监督和执行效果的考评。 
 

第四重境界:见到可量化的明显效果。当学员执行学习点落地计划以后必然会产生一些积极的效果,这些效果对于学员所处的组织或部门的影响有可能也是明显的,此时我们需要对这种效果进行跟踪评估,以进一步评价培训所带来的价值。

效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献,这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量,如销售增长率、毛利率提升幅度、成本降低率、综合收益率提升幅度、损耗率、利润增长率、员工离职率员工满意度以及顾客满意度等,通过对这些指标的分析,管理层能够了解培训所带来的收益。

这一阶段的评估要考察的不再是单个学员的情况,而是从部门和组织的大范围内,了解因培训而带来的组织上的改变效果,即要回答培训为企业带来了什么影响?这种影响可能是经济上的,也可能是精神上的。如门店服务质量得到了改变,销售额和利润得到了提高,客户的投诉减少了等等。

只有培训能够从组织层面观察到所带来的效果,培训的投入才有可能真正被公司的领导所认可,领导们才会觉得培训的投入有所值,所以,这一阶段的评估对于培训的可持续性影响是很大的。

 

第五重境界:投入产出比高。通过对行动效果的财务评估,得出培训的投入产出比(ROI)是高的。

这是培训的最高境界,也是企业培训与学历教育的最本质的区别,尽管学历教育在个体层面也会进行投入成本(学费、误工费、与学习相关的费用)和产出收益(收入增加额)的比较,但是就企业而言,当选派员工进行学历教育时是很难进行投入产出的评估的,但是对于企业的各项培训,如果我们能够进行跟踪式的培训的话,其实都是可以进行投入产出的评估的。

去年我在给百联集团下属的华联超市做了一个为期三个月的店长训练营时,我就进行了简单的投入产出的评估,效果非常不错。

在零售企业,往往对老门店的改造效益会远远大于新开门店的效益,这是因为老门店的很多成本都已经是沉淀成本了,此时新增的改造成本就很容易与这些沉淀成本产生协同效应,这样在新增效益一块就会成倍地体现出来;同样的逻辑,由于对管理人员进行培训的时候,很多成本都已经发生了,都属于沉淀成本,此时如果培训能够真正渗透到学员们的日常管理行为,能够督促和指导学员们将培训中的学习点最终落地并取得成效的话,此时的边际成本的产出一定是很高的,因为在现有条件下的高效率优化其产出效益一定是最佳的,由此便不难推断出培训的投入产出比一定是非常高的,这一点我已经在百联集团华联超市的《店长训练营》培训中真真切切地展现出来了。

 

从上述我们可以看到,第一和第二境界的培训基本是站在培训师角度来思考问题的,强调的是培训师的演技和讲技,只要培训师的演讲技巧过硬,课堂互动多,案例详实,课件制作得很丰富多彩,个人的表演能力能够达到声情并茂的境地,那么这场培训的评价应该都是不会差的,在培训师的要求下,或者在公司领导的督促下,这些学员至少都能够象征性地写一些培训后的感想和记住培训中所传授的一些知识点,但是绝大部分的培训到此就戛然而止了,这就仿佛一个游泳培训师带着一班学徒,在课堂上做了一番精彩的演说以后,通过与学员间的互动把学员们激发得跃跃欲试准备下水一搏的时候,这时候却见不到培训师的影子了,这不能说不是一件遗憾的事情。

站在培训师角度来考虑培训效果,就相当于一个园丁拿着一把喷水枪对着一颗颗果树猛扫,果树被淋得浑身透湿,至于之后这些果树吸收了多少水分,应该吸收多少,在什么时候吸收合适,就不在园丁的视野之内了,这种层面的培训评估其实就是以灌溉量来衡量的,只要我倒出去的水越多,我也就越成功,不过这种评估是非常有局限性的。

而第三至第五境界都是站在学员和学员所在的组织的角度来考量的,是以学员对知识点的吸收转化为目标的,它更看重的不是培训师在课堂上倒出来了多少,而是看重学员吸收了多少,并把这些知识点运用到实际工作环境中的转化率是多少,这相当于我们不再看园丁朝果树浇了多少水,而是看果树吸收了多少水分,吸收的这些水分对果树产生了多大的效用,产生了多大的价值。

简单地看,浇多少水和吸收多少水分是一回事,因为你浇得越多自然也就吸收得越多了,不过若是站在实际的环境中去考虑,浇得多就不一定等于吸收得就多了,因为果树吸收得如何不仅与你浇的水的多少相关,还与你浇水的方式方法相关,如果是瞬间倾盆大雨,还不等水渗透到根部,倒的水可能大部分都白白地流失了,倘若是以一种与植物的吸收规律相协调的浇水方式来浇水的话,那么果树的吸收效果就会非常好。

事实上,企业的培训也是如此的,我曾经在自己的工作和培训咨询项目中对多个管理团队施加过各种方式的培训,我发现效果很好的培训一定是那种跟踪式的、咨询式的培训,也就是我所倡导的滴灌式培训,此时培训师的角色也就相当于教练了,教练是不看他跟你讲了多少的,而是看,你真正应用了多少,应用到什么程度及什么水平,如果零售企业的培训师们都能够朝着这个方向去努力,零售企业对培训师的要求也能够向这个方向去引导的话,那么零售企业的培训就绝对不可能再是“听听激动、想想感动、回去就是没行动了”这样一种鸡肋般的无奈了,企业将会把培训作为企业最重要的投资活动来对待,优先安排资金予以保证,而培训师们也不用到处去找活干了,不用到处去忽悠打广告了,只要你能够实实在在地帮助客户提升业绩,客户一定会紧紧抓住你不放的。

 

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