黄山岩松零售道术

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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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店长培训系列之15怎样巡视市场

在前面的《怎样巡视店内》一文中,我们谈到店长的巡店能力应该包括店内巡视和店外巡视两个部分,其中店内巡视的部分我在上文中已经做了简要的阐述,本文主要谈谈如何进行市场巡视。

“不谋全局者不足以谋一域,不谋万世者不足以谋一时”。孙子的这句话不仅让《亮剑》中的李云龙感到震撼,也是我对店长工作定位的指导思想。

很多人也许会认为这样给店长定位拔得太高了,不就是一个店长吗,用得着从那么高的高度来看问题吗?我认为是需要的。我一直很认同拿破仑的“不想当元帅的士兵不是好士兵”这句哲理,只是我不是从许多人所想的要天天去梦想当元帅、甚至是不惜一切代价不择一切手段也要当元帅这个角度去思考的,而是认为拿破仑此话的本意是鼓励人们站在最高领导的高度来思考怎样才算一名优秀的士兵,然后按照这些要求去打造自己,最后当他成为一名非常优秀的士兵的时候,他也就有资格去当一名优秀的领导者了,此时他离元帅也就只剩个称号而已了。

所以,我也一直认为不想当总经理的店长不是好店长,其用意也正在于鼓励我们的店长从总经理的角度来思考问题,把自己的积极性、主动性与创造性都发挥出来,使得自己一生的智慧都能够毫无保留地激发出来,为社会创造财富,同时我们自己也获得社会的相应的回报,这是多美的境界啊,我们为什么不愿意朝着这个方向去努力呢?

想当年萨姆沃尔顿在拥有他的第一家门店时,他一面当着他的店长、又当着这个小公司的总经理,此时店长与总经理有差别吗?也正因为他在这家店还处于雏形的时候,就能够想到未来的大企业的根本的东西:为顾客尽可能创造价值,提供顾客前所未有的高性价比的东西;零售商是顾客的代理人,是为顾客提供解决方案的,所以必须听取顾客的心声、关心顾客的需求的变化,而且没有理由替顾客浪费每一分钱,建立了沃尔玛的低成本运营管理文化;不断创新,虚心向竞争对手学习,哪怕只是为了学一个点子也愿意跑一千多公里去取经;发挥下面每一个员工的积极主动性与创造性,构建人尽其才的团队文化…… 这些非常朴实却非常富有远见的、一直成为沃尔玛大厦的基石的企业经营管理的理念正是从萨姆沃尔顿还在当一个小店长的时候就在悄悄地日积月累地形成了。

今天我们这些处于连锁经营体中的店长往往已经忘了自己的真正的角色了——忘记了自己这家店之所以存在的根本理由了,我们的门店不是为上级部门或领导而存在的,门店一定是为顾客而存在的,一旦顾客不需要我们了,即便领导再怎么喜欢这家门店,他最终也只有放弃。那么,顾客凭什么对我们这家门店感兴趣呢?

所以我们门店一定要意识到其实是顾客给我们发工资而不是单位领导发给我们工资。既然是顾客凭他们的货币投票才使得我们的门店有生存的资格,那么,我们的店长就要问自己了:我们关心过这些衣食父母吗?我们真正了解他们的需求点及其变化趋势吗?我们了解自己的衣食父母每次到我们门店的感受吗?他们每次对我们投票表决的结果是什么、对我们满意吗?

我本以为店长的眼中是有顾客的,可是,当我去深入观察了解那些连锁企业的门店店长时,我才遗憾地发现,这些店长其实是很少关注顾客的,他们很少与顾客沟通,只有当顾客上门投诉的时候才会被动地去关注一下顾客,平常他们是根本没有时间去关注顾客的购物篮、关注顾客的购物投票、关注顾客对门店的直接的满意度的变化(而不是公司委托第三方做的顾客满意度调查),他们对顾客的忽视让我感到很惊讶,一个如此眼中没有顾客的店长却在天天喊着“顾客是上帝”“顾客第一、唯一的第一”,实在是很难想象他们是如何实现他们所提出的各种口号的,由此,我除了得出那只是说说而已的结论以外,实在是难以给与更恰当的评价了。

我们的店长不仅对于顾客是忽视的,他们对于市场的重要组成部分——竞争对手也是忽视的。我曾经有意识地问过我所接触的每一位店长:你们对竞争对手了解吗?你们是试图消灭竞争对手,还是与竞争对手和谐共存?大多的回答是:我一个月去了解竞争对手一两次,我们希望把竞争对手打败,让他们退出市场。且不论竞争对手是无法被你所消灭的,即便暂时退出,又会有新的更强的竞争对手加入,所以你永远也不会消灭竞争对手,竞争对手如果退出市场,那一定不是你的功劳,而是因为他们得罪了他们的衣食父母——他们被消费者所抛弃了。

萨姆沃尔顿在创立自己的第一家店时,几乎天天都到他的竞争对手的门店里去转,了解竞争对手的商品结构、价格、促销变化,几乎对方的每一点微小的变化都在他的眼皮底下,所以,他总能够做得比对方出色,在很短的时间,销售额就由开业时只及对方的一半达到超越对方一倍以上,而对方竟然曾经是这一区域公认的经商高手,这就是关注竞争对手的价值体现、也是奥妙所在。

门店是处于某一个商圈的生态圈中的,在这个生态圈中,一切与本超市门店构成相互替代关系的门店,比如大卖场、超市、便利店、小杂货店、菜场、水果摊、面包坊都是我们的竞争对手,各类门店之间就如同一片森林中的各个树木草坪在争夺自己的生存空间一样,顾客的阳光雨露是这些树木草坪存活的最根本的养料,同时他们之间也是相互依存的,只有有效地扬长避短,才能使自己在竞争中获得消费者更多的货币投票——阳光雨露,从而获得较佳的成长位势。

从上面的阐述中,我们不难看到了解顾客、了解竞争对手的重要性,那么我们如何把市场巡视的工作组合到我们店长的日常巡店工作中呢,怎样使得我们的巡店工作做得更加有效呢?

一是每天至少抽出一个小时来关注顾客和市场的变化,也许有人会认为每天花一小时实在是太奢侈了,有点冤,那么我要问了,关注消费者和竞争对手在店长工作中的重要性有多大?占30%的权重有没有?我想大多的店长朋友都是不会否认的,既然占30%以上的权重,每天只花费1/8的时间来做难道还能够称之为浪费?如果我们的店长连这一点时间都不能够保证的话,我们就要好好地反思自己:我们平常究竟在忙些什么?我们抓住工作中的重点了吗?

二是上下班的路上、超市的门口、小区的入口处都是我们了解消费者的最便捷的地方,把这些零碎的时间累积起来,我们就会发现自己可以有很多的时间来研究消费者、研究竞争对手了。

三是勤于记录,好记性不如烂笔头,每次把自己看到的想到的用简短的词语记下来,即便记不完整,只要能够勾起我们回忆的线索也会比就此消失在茫茫的信息海洋中要好很多,在记录的时候要避免纯粹的流水账,倘若能够借助电脑进行分门别类的存储,那就更为理想了,这样也会为门店经营实力的传承打下非常好的基础。

四是抓住要点,可能一开始我们关注顾客、关注竞争对手会从每个方面都去观察思考,但是一旦我们积累了一定的经验以后,我们就应该可以锁定每一类顾客、每一个竞争对手我们主要关注的点,把握住了这些关键点,我们就可以事半功倍了。

五是把在店外的观察与店内的销售数据分析结合起来,以便更深刻地去把握顾客的消费动向,把握自己在竞争中的优势与劣势,同时使自己的直觉的灵敏度更高、更有穿透力。

 

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