黄山岩松零售道术

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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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店长培训系列之12商品结构调整

——怎样调整商品结构

 

这些年来,当我与店长交流时,讨论最多的话题就是如何确定本门店的商品结构,也就是商品组合的调整,每次谈到如何提升销售、提高效益时,第一个跳入脑海的对策便是优化商品结构。但是对于如何优化商品结构,我发现大多的店长还是没有掌握必须的知识和结构优化的准则。

有很多店长想法很简单,“调整商品结构无非就是引进好销的商品,淘汰不好销的商品啊,这不是很简单的事吗?”

也有些店长认为,“调整商品结构就是门店内多引入一些低价的有竞争力的商品,这样才能吸引人气……”可是当这些店长的门店内都充斥着促销商品的时候,他发现自己完全是赔钱赚吆喝,忙碌了半天,门店的净利润反而是下降的。

还有一些店长也在做着商品结构调整的工作,今天进来这个试试不行,明天又换了那个,不停地在各个品类之间跳换,问她为什么要这样做,答曰:吃不准顾客究竟需要什么、也不知道什么东西真正好销,只好每样都去尝试一下,不行了就改,反正店小掉头快。

更有一些店长干脆什么都不主动,一切听从公司上面的安排,上面给配了什么商品,就卖什么商品,督导要求进什么商品,自己就卖什么商品,这样最后追究责任也追究不到自己的头上,一副“不求有功、但求无过”的态度,让上面的领导见了也是直摇头,但又无可奈何,这在那些活力不足的国有商业企业表现得特别明显。

凡此种种,都暴露出许多门店店长在把握商品结构方面的所存在的欠缺,其内在的根源在于这些店长没有把握住商品结构调整的最基本的准则。他们都以为只要把滞销的扔掉、把畅销的搬进来就算是商品结构调整了,商品结构优化的目标也就实现了,其实“淘汰滞销品、引入畅销品”只是商品结构调整的必要条件,而不是充要条件,所以仅仅做到“淘汰滞销品、引入畅销品”是无法保证商品结构的持续优化的。

那么什么才是商品结构优化的充要条件呢?在考虑整体结构的前提下,以MR(边际收益)= MC(边际成本)作为最佳商品结构的平衡点,循着MR-MC的值尽可能大的原则去引优汰劣,就可以持续地保证商品结构不断优化。

 

 
 

如上图所示,我们大多数的门店在商品结构调整之初都会显现如图示的销售曲线,畅销商品只占门店陈列商品的一部分,而大部分是一个月内根本不动销或者只是一个月销售一两件的商品,这些商品常常会占到商品品种总数的40-50%,如曲线A所显示的状态;但是当我们按照商品结构调整的充要条件进行调整时,也就是推动销售A曲线向着销售B曲线推进时,门店的商品结构也就得到了明显的改善;而当门店的商品结构沿着曲线A到曲线B再到最佳状态曲线C的时候,门店的商品结构也就达到了理想状态了。

当我们在商品结构调整的过程中,脑子里预先拥有这样一幅图景的时候,我们调整商品结构也就有方向了,只有当我们有方向的时候,我们调整商品结构才不至于迷路,才不至于左右摇摆不定,而是会坚定地沿着正确的道路一直走下去。

仅仅按照单品销售排名来决定引进和淘汰商品的决策是不够的,这也是很多门店调整商品结构到一定阶段就遇到瓶颈的关键,这是因为他们没有考虑到商品的关联效应。

门店的商品之间有三种关系,一是互补商品,也是关联性最强的商品,象面包与牛奶、牙膏与牙刷、饮料与休闲食品等就属于互补性比较强的商品;二是替代商品,虽然他们之间的关联性也很强,但是却属于负关联,也就是说在这些商品之间,一种商品的销售增加往往是以另一种商品的销售减少为代价的,比如统一冰红茶与康师傅红茶饮料之间就属于很强的替代关系,是存在着强替代关系的商品;三是基本不相干商品,不过虽然这些商品相互之间的关联性不强,但是就顾客的购物篮而言却是必不可少的,此时若不相干商品的品种数减少,必然会减少顾客的选择空间,若是顾客不能做到一站式购齐,那么他光顾这家门店的概率就必然会大大降低。

这样在调整商品结构时,即便引进的另一种商品也属于畅销商品,但两个有很强替代关系的商品的销售额之和一般都仅仅只是比单个商品的销售额略高一点,也就是说后一个单品所带来的销售净增额是有限的,所以即便引进的新商品也具有畅销商品的“血统”或特征,其家族中可被“选美”进入门店商品组合序列的品种数也一定是有限的;而对于那些相互不相干商品的淘汰则更是要小心,这也是我们在品类管理中进行商品淘汰的一个难点和尴尬之处,但是如果在品客管理中,一切都将迎刃而解,因为我们只需考量在顾客的购物篮里,哪些商品是属于既孤单又滞销的商品,哪些商品属于虽然滞销但是却常常会与其他商品一道共同出现在顾客的购物篮内(虽然他们在消费的逻辑上很难直接看出其关联性),那么我们最终该淘汰哪些商品又不至于流失顾客,也就非常容易决策了。

当我们在商品的品类层面先宏观考虑商品的结构以后,对于单品销售额低的品类进行压缩阵容,而对于单品销售额高的品类予以扩军,而且在扩军的过程中尽可能地丰富商品的子品类和小类,使得商品结构丰满而不臃肿,商品结构的丰满是指商品有骨感,内在小品类和子品类比较丰富;而商品的臃肿则是指子品类少,而在某一子品类的SKU数却很多,就像人体内的肥肉太多造成臃肿一样。

当商品的大类和中类得以较好地平衡以后,我们还得关注品类内部的功能、规格、品牌、价格带、新老品、本地与全国商品、国内商品与国外商品之间的平衡,做到尽可能统筹兼顾,当这些因素我们都考虑周全以后,我们门店的商品结构也就比较合理了。

当然,要设计和调整好商品结构,首要的还是要把顾客放在第一位,顾客的需求的变化是门店调整商品结构的风向标,往往在有些时候,当一个新品类出现时,我们往往是没有销售数据可供参考的,此时就得靠我们的直觉来办事了。

也许零售就是这样的有趣,不看数据是绝对不行的,但是百分之一百地看数据,而不考虑我们的直觉也同样是不行的,在没有现成的数据做参考的时候,我们的直觉就是最好的工具了,此时,零售又变成了一门艺术了。
 

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