黄山岩松零售道术

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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

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公告日期:

2015.06.28



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分众大润发的“广告门”事件之我见

一、事件概述:

20079月,在资本市场如鱼得水的广告巨擘分众传媒委托麾下企业,以每个门店每年60万元的高价,拿下了大润发超市的门店广告独家经营权。然而就在双方合作刚满一年之际,已在全国80大润发超市投下3309台平板电视,初步完成大润发联网广告发布平台搭建的分众,却突然提出单方解除原定5年期的合同。

  415下午分众大润发为此在上海市第二中级人民法院对簿公堂,就总标的额高达8825万元的合同违约纠纷展开争辩。

从双方诉讼与抗辩的内容看,分众是指控由于大润发执行合约不力或有意违约,致使分众在大润发享有的广告独家经营权形同虚设,导致该公司在2008年初的12个共享合作品牌,到年底竟流失了11个之多;而大润发则抗辩分众是蓄谋毁约,是想利用大润发的履约瑕疵,来达到摆脱自身财务压力的目的。

 

二、事件内因分析

从浅层分析来看,这次似乎是由于大润发没有很好地执行合同,而导致了分众因无法满足广告合作品牌客户的要求而致使分众传媒的利益受损,而双方对于执行中的不到位,分众方认为大润发是有意破坏合约,过多地钻了合同的空子,而大润发方面则认为只是只是执行中的瑕疵,无损于大局,其实这争执的多是一些非本质性的问题。

问题的实质还是分众自己说的那句话:他们事先已经通过专业机构对大润发的广告价值进行了评估,结果发现,其门店广告平台的价值仅为每年800万元,这和实际上分众先前承诺给对方的每年4800万元相差悬殊。这才是问题的关键,既然是自己当初在做决策时的错误判断,那么如何来使自己的损失最小化呢?这与大润发强调的分众是由于财务危机烧不起钱才毁约也有几分吻合。

为什么会造成这一状况呢?其实,这与宏观经济背景还是有很大的关系,我们注意到,双方签约是在20079月,而此时正是中国股市的高峰时期,显然此时不论是分众传媒本身、分众的股东、还有在分众传媒投入广告的厂商,都是非常看好卖场售点媒体广告的“钱景”的,相信此时分众一定认为自己花了4800万拿下大润发门店的独家广告权一定是一笔非常合算的买卖,只是,天不遂人愿,市场形势的急转直下,使得分众的广告客户本能地收缩了自己的广告支出,分众的收入来源一下子大大缩小,使得分众立刻捉襟见肘、日子难熬起来。

而卖场售点媒体的广告效果虽然有着可以立竿见影的效果,因为一旦消费者看了广告以后,立刻就可以在现场找到所需要的商品,这种无时滞的广告刺激显然可以更有效地影响消费者的消费决策,但是卖场售点媒体广告也有最大的局限,那就是很难让顾客静下心来、停留下来关注这些广告,因为顾客是来购物的,卖场内嘈杂的环境使得顾客很难静心欣赏这些广告内容,这与在家里的电视广告,即便不在电视机前,电视的音响效果也会把这些广告信息很悦耳地传到消费者的耳朵里,而在电梯旁、公交车上、地铁上,目标顾客总会至少有那么几分钟的注意力是可以定格在这些媒体广告信息上的。而且在卖场内,消费者一般都是直奔目标而去的,他们在每一个货架前停留的时间都极短,加上卖场内的广播音响及各种杂音,使得这些售点媒体很难对消费者施以有效的影响力,这样,表面看起来售点媒体的受众覆盖范围很广,几乎每一个进店的顾客都会受影响,但是广告评估中的用户到达率和用户接受度这两项最实质的指标一定不会高,正是由于售点媒体的这种致命缺陷,使得分众传媒在处理自己的不良资产时,首先就想到了处理与大润发的这笔合作交易,毕竟一年4800万元的真金白银要交到大润发的手里在当前的市场形势下已经不可能是撇脂(利润减少)、而是割肉了。

再从更深层的影响因素来看,在分众和大润发的背后还有一个巨大的群体——供应商,他们才是分众与大润发交易的真正的买单者,而分众与大润发无非是在分食这块由供应商提供的蛋糕罢了。

但是这些供应商也是有着自己的生态链和利益链的。他们在售点媒体的广告投入也是受自己的投入产出评估的制约的。也许当经济形势好的时候,他们还不会太在乎广告投在哪里最合算,但是一旦口袋拘谨,精打细算也就不可避免了,而售点广告的影响力相对于电梯媒体、公共交通媒体以及电视广告的先天性的不足使得供应商不得不有所保留。

而除了广告之外,他们还可以做的选择就是做更多的、更有力度的价格促销,这也许比在售点媒体耍耍嘴皮子效果要更好,而且可能更受门店的欢迎(其实,大润发的售点广告执行上的缺陷与门店跟总部之间在利益上的博弈也是有很大的关系的)。

此外,在供应商方面还有一点难言之隐就是在各大卖场之间太难平衡了,只要在一家卖场做售点广告,其它的卖场就有可能会提出相同的要求,若不答应就会给你脸色看,而企业做别的广告就不大可能遇到这样的尴尬,原因是现在的卖场实在是太强势了,都是婆婆,一个都不能得罪,这也许才是那些分众的合作客户逃离它的最关键的因素。毕竟在卖场内加几台显示屏不要太容易、花不了几个钱,一年轻轻松松就可以净赚60万,真是太爽了,大润发要60万,我们达不到它们那样的经营水平,我们就要个30万、20万、哪怕只是个510万的,如果所有的卖场都这样伸手,有几家供应商能够顶得住这样的压力?罢了罢了,我干脆一家都不做,一家也不得罪,而且即便不做售点广告,也不见得损失个啥,何乐而不为呢?

 

三、结语

从上述分析可知,分众与大润发的售点媒体合作方案从一出生就蕴含着种种的变数和危机,造成如今这种尴尬也在情理之中,也怨不得谁,可能彼此相让、好合好散才是最好的结局,互相指责对簿公堂,谁也不可能得到什么真正的好处,最终是蚌鹤相争、渔翁得利罢了。
 
注:此文大部分内容已发表于联商网《店长》第5期

 

 

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