黄山岩松零售道术

黄山&岩松

公告

公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

我的联系方式:

手机:13916001038

邮箱:

hcc12811@qq.com

公告日期:

2015.06.28



统计

今日访问:308

总访问量:21323757

加快发展农村便民连锁店,好得很!(下)

三、发展农村便民连锁店的对策

 

1、发展非紧密型连锁

 

鉴于中国东部、中部、西部的市场发育情况差异比较大,在农村地区更是差异巨大。因此对于广大的中西部农村地区和东部的一些次发达地区,一下子引入紧密型的加盟连锁,估计联盟各方要很好地运作起来,可能难度还非常大。

 

这就如同男女双方搞对象一样,一见面就谈婚论嫁,这个成功率总归是不高的,即使暂时成了,后面的磨合期肯定会很长,但是如果双方采取谈恋爱或试婚的方式进行相互接触,双方关系的维护采取渐进的方式推进,这样即便不成,日后对双方的伤害都会小很多,而且只要双方都有诚意,成功的可能性还是比较大的。

 

在农村搞加盟连锁,可以以县为单位,乡镇一级太小,形不成规模,而地市级又显得大了,要在配送上形成规模经济还得走很长时间,估计还是县一级启动比较合适。

 

农村的加盟连锁可以从比较好切入的集中采购和配送这两方面先切入,而至于门店形象的统一和门店的规范化经营管理则可以放在后面逐渐深化。采取集中采购能够较好地发挥采购的规模优势,而一定范围的集中配送或者集中配送与店家自提相结合则可以比较有效地降低配送成本,不过在这一过程中,实行电脑联网还是一个必须的环节,如果不能实行电脑联网,纯粹靠人工电话进行联系,不仅效率低、差错率高,连锁的规模优势也将大打折扣,因为如果不能建立在数据处理基础上进行初级的精细化管理,还是依靠传统的粗放式运作,连锁经营的比较优势的发挥将是很不充分的。

 

在这种非紧密型的连锁中,比较容易发生冲突并最后导致联盟失败的就是集中采购中的通道费的处理,以往的许多加盟都是加盟主自己独揽这些通道费,结果导致集中采购的商品的价格反而不如批发市场或批发商提供的价格低,于是到加盟主那里进货只是成了象征性的行为,联盟名存实亡,所以为了确保这种加盟能够有效运作下去,首先必须保证提供给各加盟方的商品的进货价格必须低于批发市场的平均价格,也就是必须要确保这些加盟者能够享受到最基本的规模效益,而后在此基础上若有盈余,则可以拿出一部分来奖励加盟者,或者干脆实行加盟者入股,共同享受这种规模经济盈余,这样就可以自动地过渡到紧密型加盟连锁。

 

2、发展紧密型加盟连锁

 

对于紧密型加盟连锁,可以在东部发达地区先开展起来,或者是从中西部那些已经比较成熟的非紧密型连锁进化而来。

 

至于紧密型加盟连锁,必须统一牌誉、统一采购进货、统一定价策略、统一配送、统一门店管理、统一信息管理、统一财务核算这七个统一上,只有严格实行了这七个统一,紧密型加盟连锁才有可能运作起来,有一个环节执行不了,最后都有可能导致紧密型加盟流产。

 

第一、统一牌誉是指所有的加盟店必须要有一个统一的企业形象识别系统CISCIS包括语音识别、图像识别、色彩识别三大要素,连锁企业导入CIS以后可以首先从农村市场诸多的商店中脱颖而出,让顾客从信得过、喜欢、最后到忠诚偏爱,形成明显的牌誉优势,奠定竞争优势的基础。所以连锁门店的名称必须叫得响亮,让大家琅琅上口,而且能够产生美好的、丰富的联想,店招的图像识别要醒目,图像要有亲和力,店内外的色彩应用也要统一,要形成整体化的视觉冲击力,让门店的这一外在形象在顾客心目中留下深刻的印象。

 

第二、统一采购进货是指所有的加盟者都必须到加盟总部统一进货,不得私自进货。统一采购进货既是为了发挥连锁经营整体的规模优势,也是为了避免牌誉被加盟者透支——防止加盟方私自进假冒伪劣商品,因为公司统一牌誉以后,在整个市场上既有正面的品牌传播的规模效应,同样也会有品牌损毁的杠杆危机隐藏在其中,一旦有一家出现问题,在市场上一传开,就可能在消费者的印象中变成所有的加盟店都有问题,所以集中采购对于控制这种风险是非常必要的。当实行统一进货以后,一是由于采购谈判的专业化使得采购的商品的适销度可以明显提高,二是由于集中采购与进货可以从商家获得更低的进价和更高的返点,三是由于规模化运作,对于产品质量的单位监控成本也就大大降低,也就使得有效监控和提高商品的质量成为可能。这三点都是非常有利于连锁经营体的发展壮大的。

 

第三、统一定价策略是指门店的价格的制定将由总部统一制定定价策略,由门店在该价格策略的框架下设定价格,这样可以使得连锁经营体的价格策略得到有效的贯彻实施。统一定价策略并不意味统一的价格,因为加盟连锁不同于直营连锁,连锁门店之间是自负盈亏的,所以不同的门店运作的成本不同、面临的竞争形势不同,自然在价格上就会有一定的浮动空间,但是有价格波动空间不等于没有基准价格框框,这个框框就是统一的定价策略。

 

第四、统一配送是指当门店通过电脑信息系统向总部订货以后,总部统一在中仓对货物进行分拣、装车并配送到各个门店,这种集中配送将可以有效地降低物流配送总成本(包括仓储成本、人工分拣装车成本、车辆运输成本等),当然在农村地区由于地域很广,可能两家相邻的门店就有几公里甚至十几公里,此时的运输规模效应不容易体现出来,此时可以采取集中配送与门店自提相结合的方式,比如把一个月或一个季度的货按照常规的订货量在门店订货后集中配送到那些偏远的、较分散的门店中,至于门店每周的少量补货则由门店根据自身情况自己到配送中心提货,甚至可以与私人的中巴运输单位建立联合,由这些单位顺带把货物运输到门店,以最大幅度降低运输成本。

 

第五、统一门店管理是指加盟总部必须建立督导机构,培训和规范门店的服务,指导门店的要货,帮助门店提高商品周转、降低成本,连锁经营的一大优势就是可以有效地降低单个门店的经营管理学习成本,使得每个门店不必每件事每个环节都要自己去尝试去交学费去学习总结提升,这样不同门店间好的经验的提炼与交流传递,就可以通过这支督导队伍来有效实现,可以说,连锁经营的规模效应发挥得如何与这支督导队伍在实际运营中所发挥的作用如何是密切相关的,如果说集中采购配送是发挥了连锁经营的规模效应中浮在海平面的冰山一角的话,那么,连锁经营更大的规模优势其实是在于单个门店运作质量的提升——门店商品周转的加快、门店畅销商品比率的增加、门店服务质量的提升、门店点滴无效成本的挤压这样一些更琐碎但是更有价值的经营管理潜力挖掘中。可惜的是,我只在日本才看到加盟方对这种冰山下的潜力的不遗余力的挖掘,而在上海,大部分的加盟主都只是挖掘集中采购配送的规模优势就完事,而且这种优势的分享基本上都保留在加盟主那里,加盟方得到的分享甚微,这也是为什么中国的加盟连锁事业一直做不大的根本原因所在。

 

第六、统一信息管理是指门店的进销存管理信息、门店的要货、配送信息、以及整个门店的POS系统和管理信息系统等都必须实行总部统一控制和管理,这既是提高信息分享、提高管理效率的需要,也是监控门店规范运作的需要,只有信息系统的统一,连锁经营基于集中采购和门店规范化管理基础上的规模效应的挖掘才有可能实现,否则只是空想,门店运作的信息化程度是决定整个连锁经营成效的一个瓶颈口,是非常关键的环节。

 

第七、统一财务核算是指门店与商品的进销存相关以及涉及门店盈利核算的部分,总部必须统一掌握,也就是说,总部不仅要管加盟方是否进货、是否规范管理,还得考虑加盟方是否盈利,只有把自身的盈利与加盟方的利益紧紧捆绑在一起,整个加盟事业才有可能最终做大。滚过雪球的人都知道,要想把雪球滚大,内核必须结实无缝隙无水分,否则滚不到多大,雪球就会先从里面裂开来了,许多连锁经营体之所以做不大,就在于内核没有处理好,不紧密有缝隙。在这方面,我们可以设计具有中国特色的与加盟方分享连锁经营成果的好的合作机制,在日本是通过把通道费与加盟方彻底分享(也就是说没有通道费一说,所有的都体现在进货价格里了),然后加盟主通过与加盟方实行毛利分成来实现加盟双方利益的紧密捆绑的,不知在中国有没有适合本国国情的更好的合作方式把加盟双方的利益紧紧地捆绑在一起?我们拭目以待。

 

3、农村生鲜产业链的建设

 

农村生鲜产业链的建设也应该是农村加盟连锁的一个重要的业务方向。如果我们只解决外面商品的“进口”——大量食品工业品销往农村,而不利用连锁本身的优势解决农村商品的“出口”——大量的农副产品进城或销往异地,那么伴随着贸易不平衡的加剧,必将严重制约农村加盟连锁事业的发展,所以,我们在发展农村连锁加盟事业的同时,也需要借助加盟连锁这一平台,把农村生鲜产业基地和生鲜加工中心一并予以考虑,至少是要建立一定的产业联盟,使得生鲜的采购和对外批发也能够成为加盟连锁的一个盈利支撑点。

 

象福建的永辉超市、山东的家家悦超市、湖南的步步高超市都已经在农产品的种植养殖生鲜加工配送这样一个产业链的建设上做了非常有益的探索,已经有了非常有价值的经验,这是非常值得国内同行借鉴学习的。

 

4、发展农村便民连锁店的难点

 

一是地方政府的政策支持。现在农村的商店基本上都是实行包税制,实际税负很低,而实行连锁经营以后,如果在税负上大幅度增加的话,那么连锁经营也是无法发展起来的,另外在政策的保驾护航上也需要地方政府给与配合,还有农产品加工配送中心这些投资大且对地方影响比较大的建设项目也是需要地方在贷款等方面给与政策支撑的,可以说没有地方政府的积极主动的支持,要很好地发展地方连锁经营是无法想象的。

 

二是农民的诚信问题。败德行为在前几年一直议论得比较热烈,近两三年来,伴随市场经济体制的逐步完善,法制建设和司法环境的逐渐配套和完善,以及社会信用机制日渐深入人心,诚信问题在城市已经淡化多了,但是在市场经济的边缘地带,在社会矛盾冲突比较大的区域,诚信问题仍然是连锁经营者比较头疼的问题。在一些农村地区,由于地方势力、家族势力、甚至是一些恶势力的盛行,要实行规范的连锁经营机制非常困难,有时甚至是寸步难行,但是如果没有健全的连锁经营机制,连锁业的健康发展又难以有保障,这其中的拿捏与掌控也确实考验着连锁经营者的智慧。总的来说要很好地解决这一问题,一方面要广泛动员社会资源,争取政府、社会群众和消费者的理解与支持,另一方面要靠设计良好的机制来破冰,曾经网络诚信也是阻碍网络交易的大难题,但是当诚信通和支付宝出现以后,网络的诚信度甚至超过了线下交易的诚信度,这就是机制的魅力,我相信在农村也一定存在这样一个杠杆点是可以撬动各方的力量达成共荣共发展的均衡的。

 

三是配送成本高居不下的问题。农村不同于城市,在农村很难实行运输车辆装载系数的提升的,原因是地理空间太分散了,要合理解决这个问题同样是要善于动员各方资源,把资源的配合点达到一个比较理想的程度,配送的成本就一定可以降下来,比如通过把门店的补货分为大批量要货与临时补货而采取集中配送与自提相结合、通过与私人客运部门的联合进行少量的搭载货物、或者与农村里的闲置运输能力相结合进行拾遗补缺式的配送,总之一定要广泛动员社会资源,实行资源的优化配置,从点滴之间去挤去压才能够逐渐地把商品的物流成本显著地降下来,否则纯粹依靠自身的集中配送,即便配送路线设置再合理,物流成本下降的空间也仍然是有限的。

 

全文完,仅以此文抛砖引玉,希望能够点燃大家研究探讨农村便民连锁店或者农村连锁超市、连锁农家店的问题、对策和发展规律的热情。坦率地说,当我把这篇自以为还费了点功夫写的文章给我的几个好朋友看的时候,他们的观点都是惊人的一致:平淡、不咋地。不过都还承认我抓住了一个关键的话题,如今的连锁超市已经不再是城市独奏曲了,城乡合奏已经呼之欲出了。这其实就是我想要达到的目的,一篇文章要让大家叫好是很难的,得花费很多的精力去钻研,或许才能有一点点希望,我确实等不及那一天了,况且我给自己博客的定位就不是做一名大师,而只是点蜡烛,通过自己的思想由头去点燃别人的思想火花,我的愿望就实现了。希望大家贡献更精彩的观点。

 

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+hcc12811。