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本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

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公告日期:

2015.06.28



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门店印象系列16——易买得上海曲阳店的集约化经营

由易买得看大卖场的集约化经营

 

一、  门店扫描:
  
时间:1129 周六 晴天
 
卖场概况
 
Ø       易买得购物中心隶属于韩国最大零售企业新世界集团,易买得曲阳店是易买得在中国大陆的第一家店。易买得1997年进入中国,在上海开出首家门店曲阳店,但此后停滞了数年,2004年才重新开始扩张。
 
Ø       卖场内经营面积大约在6000平米(150m*40m),共设置了40台收银机;在下午2点的时候开放16台收银机,排队5-8人,在300400的时候开放20台收银机,排队仍然有5-8人,生意很不错。
 
Ø       卖场非常拥挤,不仅货架的间距比一般卖场小,而且因为人多,更显得拥挤;店内的店员和促销员也是我在所有的大卖场中看到的最多的,差不多是每排货架都会站在一位理货员或多位促销员,而这些员工的工作热情也是我在所有的卖场中看到的最积极的最热情的,特别是在推销商品方面。
 

Ø       易买得的楼上是:2-3楼是上海商务中心家电城,4-6楼是吉盛伟邦家居世界,这些与易买得形成较好的互补关系。

 

门店促销及陈列
 
Ø       这里的猪肉很受欢迎,基本都是散装销售,每500g带皮肋条8.98元、带皮前腿9.38元、带皮方肉12.78元、带肉筒骨10.90元、小排10.18元,买这些肉的顾客挺多。
 
Ø       在蔬菜架的四周设置立式小货架环绕,上面搁置大蒜、生姜、葱、酱菜、小把的菜、盒装净菜等等,小小的空间可谓利用殆尽。
 
Ø       圆立柱的装饰陈列,陈列酒类等,有效地利用了空间
 
Ø       服装区域密度奇高,货架间距大约只有60-100cm
 
Ø       百货的品类还是很丰富的,有钟表、运动健身器材、书、化妆品、服装等
 
Ø       水果袋装促销,有打包价,比原价要便宜一些,还有限时特价,比如下午某个时段苹果由每500g4.28元降为2.5元时,顾客一拥而上,制造了抢购的热潮;新世纪蜜梨还标出今日甜度为11.8度(标准值为11.2-12度);金丝柚子每500g2.18元,促销员高喊着两个以上每500g1.5元,虽然仍然无人问津,但热情不减,确实精神可嘉。
 
Ø       袋装大米,主要品种特意打开一两个袋子让顾客体验,通过闻、触摸、看来感知大米的米质和新鲜度,增强购买欲望。
 
Ø       鱼丸等海鲜冷冻食品,在卖场内现煮,然后请顾客品尝,促销效果不错;而还有一些鱼丸贡丸则是现场用油煎炸,现炸现卖,让人闻着香喷喷的、热腾腾的肉丸鱼丸,你的味蕾一下子就对你发指令了
 
Ø       用酒坛子装酒,在门店内现装现卖,提供瓶子,愿意装多少,现称现卖,效果颇不错
 

Ø       散装糖果的陈列架显得特别“迷你”,至少比正常的陈列容量少一半以上,但是小小空间陈列的品种数却不见少,实在是小中见大

 

二、由易买得上海曲阳店引发的思考
  
1、处于大店挤压中的大卖场如何生存
 
    易买得是我在上海接触到的第一家大超市,一幻就已经逾10年了,那还是在复旦南区求学时,因为离易买得大约只需步行10分钟不到的路程(骑车三五分钟足够),所以常去那儿,但是却一直不知道这是韩国的品牌,只感觉这名字取得有点意思,容易记、很亲切.
 
距离易买得相距约500左右的地方是家乐福曲阳店(1996年开张,前身是上海第一家超市——联华超市曲阳店,19919月开张),易买得自开张之日起就与家乐福进行着竞争,不过,由于中间相隔一条内环高架,感觉客流就有了天然的分割,高架以南去家乐福、高架以北去易买得,直到06年底沃尔玛五角场店、07年底世纪联华凉城店两店的开张,分别从易买得的东北和西北两个方向分流易买得的客流,而且这两家门店的面积都明显大于易买得曲阳店,一时间易买得腹背受敌,而且是大敌压境,竞争的压力陡然增加。
 
不过,即便如此,当我这一两年里不时光顾易买得,却并没有发现它受到很大的影响,客流量似乎与此前相比并没有明显的变化,唯一感觉变的就是易买得卖场里面越来越热闹了,也就是越来越嘈杂了,通道越来越窄了、吆喝声越来越多了,不过倒也不觉得刺耳,反而犹如回到了从前的集市,平添几分亲切,只是不知那些经常来这儿购物的人们是什么感觉。
 

从最直观的效果来看,易买得是靠它的人海战术、靠员工的工作热情与工作激情来弥补其卖场先天性的不足的(卖场面积偏小),依靠创造性地利用空间,使得空间的有效利用率大大高于其它卖场,从而也获得了竞争中的优势,由此我们可以看到,卖场的大小并非唯一重要的因素,就像在战争中双方武器准备的强弱并不天然决定双方的胜败一样,还有一个更重要的因素——能动的因素、人的因素,才最终决定商战中竞争的成败,当然若是人的能动性方面双方差别不大,那么此时卖场大小差异、装备差异,也就必然如一架接近平衡的天平添加砝码一样,谁的砝码重,天平也就必然偏向于谁这一方。

 

2、如何实现门店内部的集约化经营
 
那么具体来说,如何实现门店内部的集约化经营呢?
 
现在伴随着卖场密度越来越高,卖场的商圈重叠率也越来越高,这样也就导致卖场凭借以前的品类齐全、价格便宜、能够一次性购齐等优势将吸引不到足够的消费者及其货币投票,于是它只有延伸它的服务范围,比如从百货店去挖一部分客群,去菜市场去挖一部分客群,于是就有了大卖场百货化、大卖场生鲜化的经营拓展趋势,虽然这样做确实能够增加客流量和客单价,但是同时也带来一个很现实的问题:空间只有这么大,新品类进来,原来的品类怎么办?固然过道面积可以压缩一些,就像我们在易买得看到的一样,但毕竟有限,于是便只有借助各种办法来延伸空间了。
 
一是通过加快商品周转来提升空间利用率,通过压缩周转慢的商品的陈列空间,或者在压缩空间的同时增加添货的频次,使得原先一天加一次货变为两次三次,这样也就相当于无形之中延伸了商场的面积,比如象散装糖果之类,其实一天的销量并不大,很少会有当天就把一盒盒糖果都卖掉的可能,倘若我们能够将这些糖果盒压缩到大约一天的销售量,那么这一块的陈列空间就可以大大节省下来了;还有盆菜盒装净菜也是如此,完全可以以周转换空间。
 
二是巧借空间,就像上海市一样,人口居住密度在全国算是最高的,但是我们并没有所望之处皆是钢筋水泥的感觉,为什么呢?因为上海人在每个角落凡是见得到土的地方或者是泥土可以安身的地方都用树啊草啊绿化起来了,就连在其它城市看来光秃秃的高架桥也变成了绿色长廊,桥栏上吊着吊篮、桥下阴暗处则栽着树木和草,其实超市也是一样,只要我们做有心人,还是有无数的空间可供利用的,这一点,大卖场倒是可以象便利店学学,把每一片都做成了螺丝壳里的道场,那么这个卖场也就肯定大起来了,象易买得在蔬菜架的周围用立式小货架陈列体积小的商品就是很好的创意。
 
三是把卖场看做舞台,既然人在舞台上可以你方唱罢我方登场,那么商品就为什么不可以呢?这样就可以根据不同品类的销售淡旺时差在一天之中或一周之中变幻若干种陈列格局,仿佛川剧中的“变脸”一样让人感觉神奇,其实在便利店就常常会有这种情况,在早晨,在进门处全是早餐食品和早报一类,中午又会变成与午餐相关的食品和水果,晚上则是晚餐和休闲杂志等,通过这种变幻就把小小的空间变成了三个,而且在顾客眼里则是方便实在还有点点的神奇。
 
很显然,在进行上述操作时,人手肯定是要增加的,这样就会带来一个问题:坪效是上去了,但是人效有可能就下来了,如何平衡这个问题呢?我觉得最根本的还是要看最终的业绩,如果人员成本增加以后,提升的销售额平衡掉增加的成本以后还有余的话,那么此时人手的增加就是有利的,否则人手的增加就变成了自杀了。
 

再从管理学的角度来看,其实人与设备之间的配比是有一个区间的,若单纯考虑设备数量与人的数量的比率,也许弹性还不大,若是把设备的成本也考虑进去(相当于门店的租金),那么人与设备之间的配比的经济区间就会比较大了,只要在这个合理的区间内选择人与设备之间的组合其实都是合理的、都是可以接受的,并不存在多人平米的门店只能最佳配备多少人的戒律,一切都是随条件而改变的。

 

3、向数字要效益,实现精确营销和精细化管理
 
当给一个农民50亩天地的时候,他是无需有太多的考虑的,而当人均土地只有5亩的时候,显然这个农民的考虑如何精耕细作了,其实此时就变成了以劳力部分替代土地了,而当人均耕地象我们国家一样,13亿人只有18亿多亩土地,人均不到1.5亩的时候,此时为了确保产出,只有向高科技(杂交稻技术、滴灌技术)和进一步的精耕细作要产出了。
 
当零售业的大卖场由几年前的空间很大过渡到目前一线城市基本饱和甚至超饱和、二三线城市尚有空间不过也已经不大的境地,若想再提升绩效,只有向精细化管理和精确营销要效益了,也就是象数字要效益了。
 
其实这个口号在零售业已经提了好多年了,但却一直没有得到落实,分析起来原因有二:一是当我通过粗放式经营能够获得可观效益的时候,我干嘛自讨苦吃、自束手脚呢,此时发展圈地就意味着效益,我为何要去守着精耕细作的小效益而舍弃圈地抢占市场的大效益呢?自然只要是理性的零售商都会做出正确的抉择的,况且留着精耕细作作为后手,就像美国把自己的石油资源都储藏在那里不开采一样,也是一种战略机动性;二是确确实实向数字要效益不好要,不是我多跑两次腿、多费点口舌、算盘子再打得响一点就可以做到的,它是一个系统工程,其差异之大,犹如拖拉机与小轿车的制造工艺之差别,需要从每个环节系统性地向精细化推进才可以支撑的。
 
现在有许多企业,一谈到精细化管理和精确营销,以为就是引进一套信息系统那么简单,其实若是基本的业务流程和对人的管理和激励没有与之相融的话,再好的信息系统引进进来所获也是甚微的。
 
如果我们一定要把引进一套先进的信息系统在整个建立精细化管理与精确营销体系中做个比例折算的话,我想系统本身的作用应该不会高于20%,企业必须花引进系统的4-5倍的代价来完善自己的业务流程、完善自己的企业文化、激励机制,使得系统的应用环境能够达到与系统技术本身相融的地步,我们才会见到这些先进的信息系统在企业发挥着极其美妙的效用和价值,在我看来,信息系统就好比一把关云长手里的大刀,尽管这把大刀很锋利、韧度也很高,能够削铁如泥,但是若是没有关云长那身板子、没有他练就的功夫、没有他的德行,那么给他一把大刀又能起到何用?大刀能自动做到“百万军中取上将首级”吗?恐怕得倒过来了。
 

现在,零售业的精确营销的第一阶段——引进先进的信息系统,一般大的企业基本上都完成了,但是第二阶段,也是更难的阶段,如何在信息系统的外部建立起与这些信息系统相融的文化系统、流程优化系统、人力资源及激励系统,这些信息系统才会真正发挥起应有的作用。观察中国移动从2003年开始建立强大的经分系统,历经6年,成效应该是相当明显了,但是一个不容忽视的地方就是中国移动的企业文化、内部管理机制、人才培养及激励的机制与这些信息系统比较相融,这才是经分系统真正发挥其效能的关键。

 

 

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