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公司招聘公告

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上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

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公告日期:

2015.06.28



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门店印象系列6——湖南通程电器门店

 

涂家冲路店

 

这是一家四星级门店
 
门店面积:主要是二三两层,一楼门道的面积大约是100平米,主要是卖手机和数码相机等,二三楼每层的营业面积大约在800平米上下。
 
二楼是分为厨具区域,主要有热水器、托排油烟机、灶具等,然后是小家电区域,再是洗衣机、冰箱区域:洗衣机有120台样机、冰箱110台样机。
 
三楼是空调、音响、彩电:空调130台样机,其中立式空调有40台,音响3个区域,彩电有130台样机,其中平板电视达到100台以上
 

 

东塘旗舰店
  
一共四层,每层的经营面积大约是1000平米上下,第一层是手机、电脑、数码产品等;第二层是小家电,包括热水器、厨房灶具、电饭锅、微波炉、电磁炉;第三层是空调、冰箱、洗衣机;第四层是电视机、音响。
 
与涂家冲店不同的是,这里的商品展示不再只是同一品牌的同类商品的简单划一的陈列,而是大都设计了一个个独立的陈列空间,进行了立体化的展示,特别是空调、电视、冰箱、厨具等的展示非常充分,极为显眼地突出了厂家的品牌和产品的特色。虽然这里的陈列商品数在大家电一块大体相当于涂家冲店的2倍,不过,显然每个单品所占有的展示空间要比涂家冲店大得多,因而商品的展示效果也自然会好很多,品牌给客户的冲击会强烈得多。
 
简单地看这些门店的商品展示陈列似乎很难看出来这种区域性的地头蛇与国美苏宁这样的强龙之间的差异,即便拿东塘的旗舰店与我在上海看到的国美苏宁的大店相比,也并不逊色多少,但门店的经营能力就不是表面可以看出来的,或者不是短时间就可以观察出来的。因为这里面还涉及零售商的采购谈判能力(成本、新品、利润空间、厂商营促销的支持力度等)、门店营运能力(商圈潜力、店内促销、成本控制、销售能力等)、零售商的物流管理(成本、缺品率、及时率、物流响应能力等)、零售商的门店选址、加盟管理、财务管理等,当然还有更深层的人力资源管理、企业文化,这些或许可以通过观察感受到一些,但是由观察而形成比较准确的判断还是非常困难的。
 

 

由湖南通程电器所想到的
  
1、地方性的家电连锁商能够走多远
 
湖南通程集团是一家国企,通程电器作为湖南通程集团下属的通程商业公司的主要业务单元, 2007年通程控股的年报显示,公司的营业收入16亿多,这当中包括家电、百货、超市、酒店、旅行社、典当等的收入,通程电器在长沙的门店数,据店员介绍,已经有10多家,估计加上省内其它地市的门店数估计在20余家,在查询2007年全国连锁零售百强企业,我们还看不到通程的影子(可能是统计范围的原因)。
 
综合上述分析,即便把通程电器从通程集团假想地剥离出来,估计也就门店数二三十家,销售额十几亿的水平,这样的销售额与国美苏宁的800-1000亿的水平相比,显然相去甚远。而在全国,类似通程控股这样的国有零售企业还有不少,这样的企业虽然在这些年的商战历练中,在经由民企和外企的鲶鱼效应激活以后,生命力已经大大提升,但是与民营企业相比,这些国企的生命力显然差距甚远。比如通程控股96年成立,当时的注册资本为5000万元,12年后,发展成年营业收入16亿,利润8000多万的企业,而同期步步高则发展成主营业务收入42亿、年利润1.6亿的大型零售企业。如果我们把12年的商业竞争比作一场马拉松长跑的话,很显然,拥有资源优势且先起跑的通程集团却远远落在了步步高等民营企业的后面。
 
中国的商业竞争已经由春秋的诸子百家自由竞争的阶段进入了战国七雄诸侯割据的寡头竞争市场格局状态了,特别是在家电行业,这一点似乎更加明显,当国美把家电连锁三、四名的永乐和大中都并入自己的版图的时候,这种寡头垄断竞争的氛围就更加浓厚了。2007年全国连锁百强销售规模占社会消费品零售总额的比重为11.2%,而国美与苏宁两大巨头又占连锁百强销售总额的20%左右,可见,家电零售行业的集中度已经是相当高了,而且得益于中国这样一个世界制造工厂的优势,行业的集中度将会越来越高。
 
作为偏安一隅的通程电器是等待招安呢、还是顽强地生存下去?而生存的本钱又在哪里?杀出去显然是不大可能了,而在自己所处优势地域的深度挖掘才是生存的根本,因此,省内的二三线城市和广大农村地区应该是这些地头蛇们生存和发展的肥沃的土地了,但是,很显然,通程在往地市区县的渗透方面远远没有跟上步步高等企业的步伐,显得相当迟缓。
 
2、中小城市和农村市场大有作为
 
当国美和苏宁这样的家电零售业大鳄在上海、北京、广州、深圳、杭州、南京这些东部最发达的超大超市抢点布阵的时候,这些城市的家电零售业其实已经进入了超饱和的状态,固然这种超饱和对于这两家巨头来说还是无所谓的,因为他们总可以凭借自己的实力把那些中小家电零售商和百货店大卖场中的家电销售生意悄悄地抢过来,通过不断地洗牌淘汰来日益扩大自己在家电零售市场的份额,比如,最近我们看到,苏宁已经在北京的四环五环高调布点,并宣称下一阶段的竞争重点将扩展到四环五环之间。
 
然而在实体家电商场迅猛扩张的同时,我们别忘了虚体的更迅猛的成长,以京东、淘宝为代表的网上电子商场正以势不可挡之势在替代那些实体店的生意。在我周围的朋友圈中,买家电还到商场去买,那已经是老土了,一般都是先去网上搜索,通过价格、品牌、功能、款式、顾客评价等先锁定几款比较满意的商品,然后再去商场实地感知商品的性能与品质,顺便与营业员侃侃价,最后锁定具体的商品,然后通过网上询价或者是网络团购确定最后到哪个商家购买、在哪里下单。你看看,在这个购买决策过程中,传统的实体商场还有多少竞争力?他们除了傻乎乎地为网上电子商场提供免费的展示地和展示样品之外,似乎已经很难拿到顾客的单子了,谁如果忽视了这种趋势,谁一定会输得很惨的。
 
世界最大的家电零售商百思买的成功靠的就不是实体店的销售,而是主要靠它的网上销售。中国现在已经有2.6亿的网民,占总人口的20%了,在上海北京这样的特大城市,可能意味着已经达到50%以上,甚至60-70%了。(上海在2007年底宽带用户数已经达到300万户,已经占家庭户数比列接近50%了,剔除企业的宽带数,再考虑一家只要装一根宽带,全家便可以上网的现实,上海的网民比例会达到多少是不难估算出来的。)
 
在城市生活成本的增加以及工作压力的日渐增加、时间日益宝贵,都使得人们把钱和时间都看得越来越重要,而网上购物又恰恰可以帮助人们最大限度地节省时间,以最低的不后悔的价格买到最合适的商品(因为不会被商家诳了,因为网上的信息已经使得买家与卖家的信息接近对称了,商家再也无法以专家的身份通过信息不对称来赚取超额利润了。),何乐而不为?
 
而且现在网上商场的售中与售后的服务 已经丝毫不弱于实体商场了,因为绝大部分的服务都是由厂商来直接负责的,而且现在中国的商品质量已经不再象10年钱那样了,产品质量和服务质量根本不用担心,即使偶尔“中奖”,网上的投诉的约束力会比实体渠道来得更强,谁让网上信息传播得这样顺利这样廉价呢?所以完全不用担心网店的商品质量和服务质量。
 
这样,实体与虚体的竞争也就一目了然了,一般地,实体与虚体的差价总在5-15%之间,家电之类的商品都是大额的,这样按照每次购物平均2000元计,每次就可以节省100-300元,有谁会不动心的?而网店之所以便宜,就是因为它省下了实体店庞大的租金、门店人员成本和门店营运的成本,毕竟这些都必须由售出的商品来分摊的。
 

不过,大城市虽然日渐被大零售商和网上商场所蚕食,但限于物流的制约、以及互联网的普及程度的制约,在中小城市,网上商场的渗透力还是很弱的,大家还是习惯去大的集市或专业批发市场购买家电,那里最多的是大大小小的代理商和专卖店,或者到诸如步步高的家电商场购买,而这样的商场通常只有不到一千平米的规模,但是在当地已经是最大的单体家电商场了,这就是象通程电器这样的区域性家电零售地头蛇的黄金市场,也许再过5年,当中国的互联网普及率已经达到50%以上时,网上电子巨头也已经在中小城市布下非常密集的配送渠道之时,这些区域性的零售商就该彻底地缴械了。

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