黄山岩松零售道术

黄山&岩松

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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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门店印象系列1——开篇语

 

虽然从事电信行业精确营销的管理咨询工作已经两年多,客户也已经跨越六七个省份了,但内心里对零售业的那份眷念却是越来越执著了,伴随着今年前四个月完成的与零售业相关的20多篇博客文章,这种热情已经由原先的潜藏而外溢了。
 
尽管还不清楚该以何种方式回到零售业,但是持续关注零售业、持续地做一些积累,显然是将来为零售业直接服务的基础,所以,我打算今后几年利用我在全国各地出差的机会,通过自己购物观察或者特地到门店蹲点考察,来记录我对零售业的点滴看法,供零售业的各位专家参考,同时也借此丰厚自己的零售业经验和知识。
 
现在创新日益成为企业成败的关键,而在这方面,零售业作为服务行业是与工业企业有着明显的不同的,那就是工业企业的创新常可以简单复制,比如在工业企业一种节能灯管的创新,到了全球的任何一家工厂,只要满足既定的生产条件,同样的灯管就可以不走样地被生产出来,但是零售业的一种创新的方法技术的应用却往往需要根据实地的情况做许多的变通,而正是这种变通才是零售业的可爱之处。
 
确实,传承与创新在零售业是最难以把握的,难的不在于零售业自己是如何判断自身的传承与创新的,而在于顾客是否对这种传承与创新买账。也就是说,我们在做这样那样的创新时,是在变着法子诱使顾客往外掏钱呢,还是真正地增加顾客的价值、以便从顾客所增加的部分价值中得到一部分分享,若是前者,可能顾客今天愿意为我们掏钱了,而一旦明天识破我们的伎俩,就会离我们而远去,只有真正做到为增进顾客的价值而创新,这种创新才会进入良性循环、才会持久。
 
由此可见,为顾客的价值增值而创新是非常重要的。几年前,在读山姆.沃尔顿的自传《富甲美国》时,我就一直在思考这样一个问题:山姆在自己正式创业到在纽约股市上市(1946-1970)整整用了24年的时间,而这期间他的规模也只是达到了3100万美元的销售额,但是有一点我印象很深刻的就是,沃尔玛整个就是由山姆精神在支撑的,它前面所花的24年的积累使一个雪球具有了可以一直滚下去而不散的内核——其实就是追求顾客价值的持续增值,而相反的,象凯马特等超市虽然一开始发展很快,但由于内核还存在一些欠缺,当雪球滚到足够大的时候,要么开裂死亡,要么掉链的比粘上的还要多就在不断地整合徘徊了。有很多人看到沃尔玛上市以后几乎每两年翻一番,都以为是上市、是资本运作赋予了沃尔玛这样的神力,但在我看来,还是因为它的机体已经练就了强大的内功,其后再有资本运作这一神奇的剑法,自然能够称雄江湖了。
 
再来看山姆是如何打造这种内核的呢?其中一个最重要的方面就是善于学习,而且主要不是通过书本理论学习,而是通过实地考察别人的门店学习,他通过这种学习方式,在早期成为最早进行开架售货的门店之一,也成为最早使用铁制货架的门店之一,由于他走访的门店数量据称是美国的同行中最多的,所以可以这么说,全国最好的零售经验基本上都能够被他学过来并加以再创新,正是这种持续不断的、渗透到零售业每个毛细血管的学习创新能力才使得沃尔玛能够把一切都做到极致,以至于当凯马特醒悟过来要学习沃尔玛的通过天天低价来实现顾客价值增值时,它就不得不承受巨大的亏损,因为已经不是某一点或某几点优秀可以赶得上沃尔玛的了,必须要全面优秀才有希望。
 
这使我想起来了美国通用与日本丰田竞争的例子,90年代后期,通用汽车已经越来越感受到丰田的市场竞争压力,他们很纳闷:为什么丰田这么优秀?他们推断一定是丰田掌握了什么核心的技术或者有什么管理秘诀,于是便想方设法要去丰田的工厂参观,几经努力终于实现了,但是参观的结果却让他们大感意外,因为在丰田的工厂里并不存在比通用更先进的流水线,甚至有许多还是从通用学过去的,只是丰田方面的介绍让他们茅塞顿开:同样的生产工艺,在通用能够发挥100%的效率,那已经是很不错了,但是在丰田,总能够通过员工合理化建议等手段使它的效率发挥到120%。也许正是这看似平常,却难以学来的20%才是通用与丰田的根本差异所在吧,而这难以超越的20%也正是通过将每一个环节都做到卓越来实现的。很显然,沃尔玛也具有同样的魔力,不同的是,沃尔玛是靠创始人的亲历亲为所起的表率作用来推动的,是靠山姆将同行中的每一个创新点都及早感受并另行孵化而获得的。
 
从沃尔玛创始人和丰田汽车成功的例子我们不难看出在正确的战略指引下关注细节、关注实战的重要性,其实咨询和培训都是必须立足于实践的,从理论到理论,现在已经是找不到市场了。
 
既然我对零售业如此情有独钟,而且眼下又缺乏一个操刀实战的机会,那么如何利用眼前所拥有的条件为零售业做点能够增进其价值的事情也就成为我的必然选择了。
 
前一阵子写了一系列关于零售业的文章已经将我过去的储存掏得差不多了,虽然我还是可以轻松地做到抓住其中的某个点,然后象一粒糖放进一碗水那样给整出一碗糖水出来,但已经让我感到兴味索然了。与其再搜肠刮肚地再去整一些糖水般的感悟来,还不如走进火热的零售实践中,近距离观战,做一个战地记者,或许能够找到我的部分价值所在也不一定。毕竟我在零售业的实战过,而且是一个不小的平台,既干过商品管理也干过门店营运管理,所面临的复杂矛盾也是很深刻的,同时这两年多,我又在管理咨询和培训方面积累了相当的经验,用我这样的视角来观察零售业,相信一定会给大家带来一些有参考价值的东西的。
 
因此,我想利用自己在全国各地出差做项目的便捷机会,把我所观察的所思考的点滴来与大家分享,虽然有些不能去亲手实践的遗憾,但是能够通过这种方式来积累自己的人生,也一定是会过得很充实的。
 
通过写这样一个门店印象系列,我希望能够实现如下具体的目的:
 
一、把我的观察与思考及时记录下来,以使得这种观察与思考能够逐步深入下去,避免停留在浅层感悟这样一个层次;
 
二、每次都试图对所观察到的门店献上一些鲜花(优点)、同时也扔一些鸡蛋(改进点),并同时提出自己的一些看法,供业界同行共同切磋;
 
三、希望能够借这样一些机会与零售业界的朋友走得更近一点,能够领悟得更深一些,能够更深层、更全面地把握零售业发展的本质;
 
    四、为自己日后从事零售业的管理咨询和培训积累丰富的素材,真正从为客户价值增值的角度去谋求自己的生存和发展空间。

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