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以飞牛网营销论零售业营销部工作职掌

目录

一、现状和根源

二、职能

1、对外:为什么不是会员、为什么不是促销、为什么必须是营销部

2、对内:CEO的游码、营采的管道和粘合剂

工作职掌:即如何设定一个部门的职责、地位、编制、预算、制度、流程。

零售业市场营销部的工作职掌一直比较模糊和尴尬。现状是,大约有90%的大卖场、超市,没有独立的营销部,营销工作大多附属于采购部,主要做促销具象化,所以有的干脆直接叫策划部甚至设计部,高级点的把VIS纳入。10%的设有营销部,但通常是“营采销”,即虽然平级但营销的地位排序最后。

为什么营销部会工作职掌不清不楚?源于营销理论和学科教育的缺失

本人青年时代在深圳大学就读广告策划专业,主修现代营销学之父菲利普·科特勒的《营销管理Marketing Management》。因为他全面详实的理论和全球4A级广告公司的推广,营销概念被宝洁联合利华两大可乐等全球消费品公司BOSS接受。他的4P理论(产品、价格、渠道、促销)被全球品牌经理奉为圣经,不营销无品牌,所以在消费品公司里营销部的工作职掌无可挑战。在他的理论传入中国十年左右,所有的大学都有了广告系,都在教市场营销学,甚至演化、细分出了令人眼花缭乱的4P、4C、4S、4R、4V、4I。以中国智慧,凑齐八八六十四卦也不远了。

但本人误打误撞从品牌商进入零售商营销部之后发现,我最崇拜的老先生的书里没有教零售商如何营销!连理论基础都没有,各零售商只能自行摸索。近年大学新增了流通专业,但偏重于物流和供应链理论,零售营销仍是用品牌营销李代桃僵。

零售商们摸索得到的共识就是:营运和采购,是超市的两条腿,有这两大部门一家超市就可以开张了,某一部门弱一点,最多就是瘸子,仍能走路。而营销先天与采购联系较多,基础的促销活动资源必然通过采购从供应商处获得,所以大多数附属于采购部,只有极个别附属于营运部。

职掌不清带来上升路径不清,造成营销人往往在营采品类商管空间等部门间流窜,人才沉淀不下来,或者被当作各部门的中转站、踏脚石。

但我要说,营销部是俚语的“第三条腿”。有才是男人,没有就是女人。

也就是决定了一家超市是否具有进攻性。营销学是应对高强度竞争的产物,没有竞争可以不要营销,但今日之零售,门店对门开都常见了,无营销,营采必败。假设超市工作100分为满分,营运和采购的工作再完美,各40分封顶,余下的20分必须由营销来完成,营采再加班加点也无法填补这20分。不设独立营销部,老板等于自动放弃一件武器。营销部和品类部都是竞争升级的产物。


进入正题,零售营销该做什么?空讲不易理解,以下结合飞牛网等零售业者,分对外、对内两大职能阐述。

一、对外职能:

品牌营销:通过定位研究,在消费者心中找到商品合适的形象、定义,进而产生购买。

零售营销:通过会员体系、促销活动品牌化、情感活动,定义消费场景,进而培养顾客的购物习惯。

对比可见,品牌营销是推荐一个特定的商品,即使以品牌塑造为主,也有对应的商品或服务,对象较为“具象”;零售营销是推荐一种消费场景、购物习惯,对象较为“抽象”。习惯比服务更虚拟,可谓虚中の虚,变数极大。

其中有3个常见的误区:

其一,为什么不把会员作为终极目标?

有些零售营销人把会员营销作为营销部的终极目标,即增加顾客忠诚度、卖场粘性,例如乐购,他们在会员上十分用心投入较大。但我认为这有点本末倒置。顾客是因为在这里购物才加入会员的,而不会为了成为会员才在这里购物。所以会员营销只是手段、是战术,而不是终极目标、战略。

其二,为什么不把“价格、促销”作为终极目标?

目前中国零售业的竞争度,是全球之冠,总体超饱和,正在从春秋混战向战国七雄时代转变,既有大鱼吃小鱼,也有快鱼吃慢鱼。百家争鸣中原有的核心核心竞争力正在弱化,例如沃尔玛的“天天便宜EDLP”,大润发的“新鲜便宜舒适便利”的作用在下降,由充分且必要条件,变为不充分但必要条件。价格和促销仍然是基本功,但已经不能一招鲜吃遍天了。

取而代之的武器就是 “定义消费场景”。即以自己的优势品类,配合品类、陈列、装修、POP等配套措施,在消费者心中占据一类消费场景。换言之,顾客想到这类购买需求时,就想到某个特定超市,专门去买。也就是,价格基本功加某种特色服务或某个特色品类。这是菲利普科特勒的定位理论在零售业的最佳运用。

正面案例是安徽乐城超市的“生鲜传奇”。生鲜传奇的商品价格与同城的永辉相比并无明显优势,但对中产阶级主妇和年轻人来说,这是一个更小资更便利的购物情景。

另一个正面案例是永辉的“超级物种”,尽管在盈利模式上还不成熟,还有很多潜力可挖,但他让顾客清晰地知道,想最便宜最新鲜地吃到高档海鲜、牛排,又不介意配菜齐全和环境档次的话,超级物种是个好选择。也就是真正只对食材感兴趣的老饕品鉴食材的地方。

反面案例是高鑫零售的“飞牛网”。高鑫零售的大润发也曾是正面案例,在家乐福最时代,他既虚心学习主题陈列等招数,又没有全盘照搬顾客定位、装修风格,而是错开家乐福主攻的大城市中产阶级,选择大城市的贫民和二三线城市,近乎“农村包围城市”。不拼装修和布置档次,主拼价格,把自己定义为“价格敏感者的购物首选场所”。

但在飞牛网上没有再现辉煌,而是刻舟求剑、囿于线下成功经验。例如价格策略,黄明端认为依托大润发千亿的市场份额,快消品上飞牛网不会弱于任何电商,但也不用放血,只要像线下一样“不高于任何竞争者”即可。这招黄明端叫“把敌人的海报变为我们的海报”,在线下是大润发门店店长最厉害的武器之一,店长对3公里甚至5公里之内竞争者,不论是对方的正常价还是促销价,都有权跟价,只需报备无需等待审批,毛利由采购另想办法。虽然树立众多,但竞争店终归有限,全店可以平衡,以此树立起了顾客绝对的信心。但这招搬到线上就无意义了,俗话说“天下电商是一家”,你仅仅是不比别人贵,顾客为什么要更换门庭?


从这套宣传上,能找出让顾客放弃京东、天猫的理由吗?能看出飞牛网把自己定义为什么样的顾客在什么情景下的购物场所吗?

其三,以上职能由营运部、采购部、品类或叫商管部完成,行不行?

1、营运部:很多老营运人的经验丰富、站位很高,能够做出战略决策,但作为一个团队来讲,营运是拼搏在一线的执行性,是军队的班长,而不是参谋。营运的工作是一天压一天、全年无休的,不适合做冷静的思考。

2、采购部:资深采购的思路与营销是天然相近的,但出于绩效管理的需要,采购是月月被指标压得喘不过气来的。月月抓狂逼得绝大多数采购,都只注重短期行为,而无精力策划、实施长期战略。

3、品类部或叫商管部:在业内此类部门尚不普及,名称也不统一,职掌更加含糊多样,但总体来说是偏向内部数字管理的部门,与外部市场、供应商的联系,天生弱于采购和营销,更适合扮演高参的角色。

当然定义消费场景是零售业最高战略之一,不可能由营销部独家完成,必然是在CEO的指导下,营采销合作完成,但若营销部连策划、参与的觉悟都没有,其职掌必然不高。另外,定义消费场景,绝非在大会上定个口号就完成了,更需要的是在平常的每一场活动中,持续与会员沟通,长时间的灌输才能扎根,这更需要营销部从更高的维度考量、策划每一个大大小小活动,才能贯彻如一。

相较而言,品牌营销更侧重外在形象包装策划,简称外包装;零售营销更侧重通过促销、活动、权益策划等内在行为来定义自己,或叫内在形象包装,简称内包装。


二、对内职能:

1、CEO的游码

营采是超市的两条腿,也是天枰的两侧的托盘,任何一侧强,天枰就会倾斜,超市就会变瘸子。但不可能恰好两边一样强,所以需要游码。营销部就是CEO的“游码”。

三权分立、三点确定一平面,都说明3方才能平衡,仅有营采的CEO只能左右摇摆。

2、营采的沟通管道和粘合剂

营采两大山头,谁听谁的都不服气,谁主导大型营销活动都会出现抵制潜规则。

所以我面试新人时自创了一套“三心二意”标准,其中一意就是“愿意吃亏”。不与营采争锋争功,表面吃亏之人,才能作为火车头引导营采前进。


最后,作为一名前大润发老员工,对飞牛网的感情是复杂的。13年看到飞牛网成立时,觉得黄明端赶这最后一班车肯定能赶上,他想做的事一定能成;15年还觉得是线下零售商做的电商中最扎实的,比同期永辉、步步高的电商都更有前途;到17年竟然无声无息,卖身之说纷传,让人嘘唏不已啊。

做综合电商平台的投入远远超出黄明端的预估,不是润泰加欧尚能承担的,京东十几年来烧了十几家风投近千亿资金,作为先行者可以裹挟全行业资源试错、前进,后继者、模仿者需要的资源只会数倍于此。有鉴于此,把定位缩窄,占领顾客心中更小的细分市场,可能是飞牛网唯一的出路,比如运用润泰在台湾的资源,定位为“台湾特色商品最全的网站”,在天猫添加入口等等。

定位既是品牌营销的第一步,也是零售营销的基石。

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