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如何在一家店同时推销上千款葡萄酒给品鉴者

近日在小区门口惊喜地发现一家也买酒的实体店,说惊喜是因为这验证了我一直以来的判断:线上必然向线下发展、融合。

纯电商平台最后只能生存老大,最多加上老二,大多数零售电商平台,不论是综合零售,还是垂直零售,不做线上线下融合云商就无法生存。

但逛了一圈,我略感失望,这家电商开的实体,陈列原则、道具,与大润发家乐福的酒饮区或者酒老板等酒类专营店没有什么区别。电商做的实体,必须不同于老实体,一定是“以数据引导、以顾客体验为核心”,让顾客感受到网上购物没有的体验,才能在已经过度饱和的线下突出重围,才能线下线上起到一加一大于二的效果。这方面,美国亚马逊的实体书店堪称典范。

酒饮专营店的核心、销量最大的是葡萄酒,现在所有的实体店对葡萄酒的陈列最多按国家区分,但对产地、级别、年份无详细介绍,更谈不到按顺序陈列。

大多数顾客对各国的产地、级别、年份不可能烂熟于胸,所以对眼花缭乱的葡萄酒、高高低低的定价觉得困惑,觉得会被宰,所以畅销品只有那几款,对几百款酒,大多数人都不敢尝试,这制约了行业的发展,也是此中同好的遗憾。

下面从1、分类,2、陈列和POP规范,3、定价原则,三个层次谈解决方案。

首先谈分类:

超市传统的大中小3级分类不适于葡萄酒,应采用6级分类。

一级分类:按新世界、旧世界分类,这代表口味风格的迥异,所以是第一层挑选标准。原则上,旧世界应比新世界贵10%-30%。

二级分类:按国别分类,例如干红法国的应该比意大利德国贵10%-30%,但甜白西班牙的应更贵,半甜白德国的应更贵。

三级分类:按产地分类,同样是法国干红,波尔多产区的应比朗格多克等其它九大产区更贵。

四级分类:按各国规定级别。例如法国最新3级AOP/IGP/VDF、西班牙5级。

五级分类:按酒庄级别分类,同样波尔多产区,一级酒庄肯定比五级酒庄贵。

六级分类:按年份分类,年份越久越贵,当然一些特殊年份应特别标记、单独定价,例如波尔多产区干红的1953、1959、1982、1986、1996、2000、2003和2005年。

其次陈列和POP规范:

有了分类陈列和POP手册就好制订了,陈列无非一一对应,可用的POP很多:吊牌、刀旗、招手摇摇牌、价签背卡等等。

最后定价:

这才是核心,只有将全世界的葡萄酒按清晰可辨的原则定价,并按级别分类陈列,顾客对成百上千款酒一目了然尽收眼底,才能比较价格,才能知道定价是否合理,才会放心大胆地尝试各种酒。也极大方便了导购的培训和推荐。

而尝试新酒是酒徒不可抗拒的诱惑。假设每个酒徒都尝试一百种以上的酒,会极大地增加销量!我个人品尝过二百多款葡萄酒,我相信绝大多数中国饮者没有达到这么广泛的程度,甚为可惜。并且对平台商来说,销量分散就不容易被某几个爆款的供应商卡脖子。

换句话说,我们已经不是在卖某款葡萄酒,而是通过推荐一整套葡萄酒世界观,同时推销全世界上千款葡萄酒给每一位品鉴者。

当然,会员优惠,根据会员线下消费记录,线上推荐他还没品鉴过的酒,这些后续营销是体系中不可或缺的环节。

另外,真正的专业行家,会对这套定价方案嗤之以鼻,因为“凡规则必有例外”,尤其在葡萄酒界中,差产地差酒庄偶尔出一个年份特别好的酒,也是有的,所以才有品酒师这个行业。但是,当要向普罗大众推介一个体系时,只能大而化之化繁为简,以求大道至简之效。

再来谈谈困难:

并不复杂、困难的体系,为何至今无人采用?我分析主要有2点困难。

1、从谈判员到采购的角色转变:

目前国内的零售业绝大多数企业搞不清negotiator谈判员和buyer买手的区别,都统称为采购。谈判员是坐商,坐等供应商上门,供应商提供什么卖什么,供应商定多少钱就卖多少钱。买手是行商,是胸怀某品类的世界,全世界去找符合自己和顾客需要的商品。

但角色的转变,除了个人行业知识的积累,更困难的是老板的激励方式的转变。买手的廉政问题,只有采取股权激励、合伙人奖金等阿米巴风格的管理手段才能解决,这取决于老板的眼光和胸怀。

2、平台从浮动毛利率到接近固定毛利率转变:

痛过这套葡萄酒世界观陈列法,顾客能清晰地看出某款酒在世界的地位,向顾客敞开了全球葡萄酒的真实价值,低值高价的乱象会大为减少,也意味着毛利虚高的单品会少,综毛率很可能会减少。

虽然前有杭州金龙商厦,后有美国Costco好市多的十点利策略,将前台毛利率固定在10%左右,但不论在世界还是中国,都属于异类。大多数零售商还是习惯于,百货补生鲜、长尾补快消的浮动毛利策略。

但线下零售商的美好愿景,越来越被线上打碎。近几年笼统地说是线上侵蚀线下,但其实低毛利的快消品受的冲击较小,蓝月亮意气风发地出走大卖场又扭扭捏捏地复合,最能说明这点。真正让线下痛苦不堪的是高毛利长尾品销量的丢失。这些长尾品,在线上无需占据陈列位,而在线下本来就属于低周转率商品,销量稍有降低就会跌入滞销品,面临高涨的房租,陈列位只能被砍掉。造成了近几年新开大卖场面积普遍缩水。更小的卖场租金虽然便宜了,但SKU少了,曾经上万一家卖场,现在很多缩到五千SKU了,面临线上和百货更加没竞争力了,坠入恶性循环。

但是我认为,十点利是线下零售的趋势。因为中国远高于美联储的M2增长率和世界最大的受过教育的中产阶级,造成目前产业资本和熟练白领都过渡泛滥,在全世界都独一无二。资本无限地追求颠覆、破局、重组一切产业。与其被逼着穷于应付综毛降低,不如主动学习金龙和Costco将十点利作为经营策略、宣传口号、品牌形象打出去,变被动为主动。

同时我相信,综毛率的降低,会带来红酒销量的大幅上升,最终带来净毛额的增长。

特别提醒,学习Costco有风险,推荐阅读《为什么这些年学Costco模式的电商都死了?》。学习之前一定要做好:建立预算管理体系、打通多业态会员和报表、确立自己的快消理念和价值观、找到足够大的细分市场切入等基本功。


最后以雷军对Costco的评价做结尾:“这个创始人……用了15年的时间才让美国人民相信Costco,因为大家都觉得无奸不商嘛,你肯定蒙我了。进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种“信仰”。

对,我们卖的不是红酒,而是信仰。

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