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导购困境:如何提升导购面销频率

  最近看到一句话“实体零售商被电商打败,不是因为电商强大,而是实体商忘记了商业的本质:提供商品和服务”。

  作为一名在大卖场干了十年的人,这句话让我感慨万千。如果说国内大卖场没有选择买手制,而是选择吃费制(注1),还只是一种经营模式的选择,各种模式各有优劣,那么卖场课员导购化,就完全是在逃避责任、放弃主控权,以表面上的人力成本降低,降低服务质量和购物体验,损失市场份额。

  课员导购化:在我刚入行时,一家店的导购与课员比大约在1:3,还是少数业绩好的厂商主动派人,一般都是年轻貌美的女生,主要工作是面销。卖场大部分的基础营运工作是课员,也就是卖场自有员工完成。偶尔导购帮课员完成部分补货、换价签等工作。

  但是现在,导购与课员比大约在3:1甚至5:1。因为人力资源部发现不用卖场自己发工资的导购能降低人事占比,卖场员工发现几乎所有的基础工作都可以推给导购完成,自己可以轻轻松松混日子。派导购就从供应商自愿,变成强迫了。导购数量的剧增和工作内容的异变,带来了素质的急剧下降。除了少数国际品牌公司,大部分导购由年轻貌美口齿伶俐变为五大三粗憨态可掬,由熟知产品精于面销,变为力大不乏努力补货。

  表面上人事成本降低了,但这不过是工资发放人的转移,而供应商一定会把这部分成本计入在这家卖场的总经营成本中,在大合同费用中扣除。到头来,卖场不过是把一点合同费用交给供应商去发导购工资罢了。

  更为严重的是,在人事部和卖场员工共同编制的美丽谎言下,卖场老板们大力削减员工编制,将卖场内的面销工作几乎完全交给导购。

  但导购真的能代替员工吗?

  课员拿了卖场的工作,要他照管几个排面,熟悉几个排面,就得管几个排面、就得死记硬背这几个排面的面销术语。这一点大润发百货专员们做得在国内算领先的。

  而导购拿的是某一个品牌的工资,这个排面的其它品牌,除了被迫给它们补补货,怎么会真心熟悉、介绍。

  有人说,那就要求每个品牌供应商都派一个导购,不派的就罚款。罚款,这是现在卖场唯一会做的事了。

  但是,一个品类,假设有十家供应商,通常排名前三名的能占据80%的销售,也就是说只有前三名能雇得起导购,后七名雇了导购就没钱赚了,所以只要罚款小于导购工资,他们宁可交罚款,当罚款过大时就只有退场了。

  即使有实力的品牌,也很难雇2个人,满足卖场一天12小时一周七天的营业时间全覆盖。常见的是导购做一休一。

  所以,卖场现在,尤其是百货部,品牌和品项越来越少、服务人员越来越少。品项与电商相比,越来越没吸引力;愿意来店的基本是中老年顾客,他们喜欢听人介绍,但经常出现顾客找不到人员介绍、拿货,最后放弃购买。

  所以课员导购化,是赔了夫人又折兵。

  面对“导购困境”不能一罚了之,而是应该以信息化的手段,提升每一个导购的面销频率。以往部分卖场会把营运经理、课长的照片、姓名张贴在货架上,以示补货、卫生、安全责任人。其实可以将这一做法发扬光大“公示导购手机”。

  将导购、课员、课长的姓名和手机号张贴于每组货架的第一节货架上。当顾客在排面找不到服务人员时,可以用电话找人。

  这样即使导购不在店内,导购也可以找其他导购或课员去排面面销或拿货,不至于损失销售机会、流失顾客。

  现在大多数人的电话费都是包月的,相信大多数顾客和导购不会介意打一个电话接一个电话。

  注1:吃费制是我发明的一个词,因为国内外现成的行话中没有一个词能准确代表国内的大卖场制度。相对买手制,只有“吃费”而不是“扣费”“平台”“承租”才能表达国内大卖的现状。

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