最近看到一句话“实体零售商被电商打败，不是因为电商强大，而是实体商忘记了商业的本质：提供商品和服务”。

作为一名在大卖场干了十年的人，这句话让我感慨万千。如果说国内大卖场没有选择买手制，而是选择吃费制(注1)，还只是一种经营模式的选择，各种模式各有优劣，那么卖场课员导购化，就完全是在逃避责任、放弃主控权，以表面上的人力成本降低，降低服务质量和购物体验，损失市场份额。

课员导购化：在我刚入行时，一家店的导购与课员比大约在1:3，还是少数业绩好的厂商主动派人，一般都是年轻貌美的女生，主要工作是面销。卖场大部分的基础营运工作是课员，也就是卖场自有员工完成。偶尔导购帮课员完成部分补货、换价签等工作。

但是现在，导购与课员比大约在3:1甚至5:1。因为人力资源部发现不用卖场自己发工资的导购能降低人事占比，卖场员工发现几乎所有的基础工作都可以推给导购完成，自己可以轻轻松松混日子。派导购就从供应商自愿，变成强迫了。导购数量的剧增和工作内容的异变，带来了素质的急剧下降。除了少数国际品牌公司，大部分导购由年轻貌美口齿伶俐变为五大三粗憨态可掬，由熟知产品精于面销，变为力大不乏努力补货。

表面上人事成本降低了，但这不过是工资发放人的转移，而供应商一定会把这部分成本计入在这家卖场的总经营成本中，在大合同费用中扣除。到头来，卖场不过是把一点合同费用交给供应商去发导购工资罢了。

更为严重的是，在人事部和卖场员工共同编制的美丽谎言下，卖场老板们大力削减员工编制，将卖场内的面销工作几乎完全交给导购。

但导购真的能代替员工吗?

课员拿了卖场的工作，要他照管几个排面，熟悉几个排面，就得管几个排面、就得死记硬背这几个排面的面销术语。这一点大润发百货专员们做得在国内算领先的。

而导购拿的是某一个品牌的工资，这个排面的其它品牌，除了被迫给它们补补货，怎么会真心熟悉、介绍。

有人说，那就要求每个品牌供应商都派一个导购，不派的就罚款。罚款，这是现在卖场唯一会做的事了。

但是，一个品类，假设有十家供应商，通常排名前三名的能占据80%的销售，也就是说只有前三名能雇得起导购，后七名雇了导购就没钱赚了，所以只要罚款小于导购工资，他们宁可交罚款，当罚款过大时就只有退场了。

即使有实力的品牌，也很难雇2个人，满足卖场一天12小时一周七天的营业时间全覆盖。常见的是导购做一休一。

所以，卖场现在，尤其是百货部，品牌和品项越来越少、服务人员越来越少。品项与电商相比，越来越没吸引力;愿意来店的基本是中老年顾客，他们喜欢听人介绍，但经常出现顾客找不到人员介绍、拿货，最后放弃购买。

所以课员导购化，是赔了夫人又折兵。

面对“导购困境”不能一罚了之，而是应该以信息化的手段，提升每一个导购的面销频率。以往部分卖场会把营运经理、课长的照片、姓名张贴在货架上，以示补货、卫生、安全责任人。其实可以将这一做法发扬光大“公示导购手机”。

将导购、课员、课长的姓名和手机号张贴于每组货架的第一节货架上。当顾客在排面找不到服务人员时，可以用电话找人。

这样即使导购不在店内，导购也可以找其他导购或课员去排面面销或拿货，不至于损失销售机会、流失顾客。

现在大多数人的电话费都是包月的，相信大多数顾客和导购不会介意打一个电话接一个电话。

注1：吃费制是我发明的一个词，因为国内外现成的行话中没有一个词能准确代表国内的大卖场制度。相对买手制，只有“吃费”而不是“扣费”“平台”“承租”才能表达国内大卖的现状。