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大卖场的核心竞争力

  做快速消费品和零售已逾15年。关于大卖场的核心竞争力,听到老前辈们阐述过几种说法。

  最初,有人说是商品价格。沃尔玛的DDLP是真理,价格最低的卖场就是最好的卖场。也有人说是卖场陈列。陈列有气势,什么都能卖。当年欧尚、家乐福是样板,大润发将其总结为FCCA。另有人说是生鲜领先。生鲜丰富便宜、陈列量感,就有人流,有人流就能带动其它部门销售。近年永辉是黑马,人人开始喊“生鲜学永辉”。

  后来,有人说是明星高管。从成功企业挖角现成高管,希望带来现成成功模式。还有人说是资本。钱多可以采用最新的陈列道具、挖来最好的高管。

  以我个人的经验看来,这些都流于表面,都不是大卖场核心竞争力。

  最初的观点:商品便宜、陈列饱满、生鲜丰廉,这些都是卖场管理的结果,是大卖场为了招徕客户使用的手段和方法。

  后来的观点:高管和资本。先说高管,当年我刚入大润发时,经常听人说可惜某总去了时代超市,当年他在公司如何雷厉风行……可现在时代卖给了乐天玛特,大润发总业绩和店均业绩却成了业界第一(请见附表)。

  再以物美大卖场为例,其管理团队中有大润发、沃尔玛、家乐福、世纪联华、欧尚、乐购、易买得等各大卖场的人员,理论上物美的管理制度应该汲取各系统精华,团队应该趋于完美,但其管理制度和管理团队中仍存在不少问题,店均业绩只处于中游。零售业没有神,只有人,明星高管一样其实只是一种技术手段。

  再说资本,资本是最便捷的扩张方式。沃尔玛收购好又多,华润收购乐购洪客隆等,使卖场的规模一夜之间成倍增长。论资本沃尔玛最为充沛,但实际沃尔玛2012年店均业绩远输大润发。若加上好又多,店均业绩更低。

  所以,以上商品价格、卖场陈列、生鲜丰廉、明星高管、资本收购,这些都不是真正的大卖场核心竞争力。

  我认为大卖场的核心竞争力是“人”。

  “人”又分为三个层级,员工、管理团队和老板。

  底层,卖场的一切:服务、陈列、进货、补货、处理五大异常等等,都要靠门店员工执行。再漂亮的制度、方案,员工没有执行力,最后都是一纸空文。所以拿破仑说“一个平庸方案被优秀执行,比优秀方案被平庸执行更好”。那么优良执行力从何而来?来自于管理团队。

  中层,有优秀的管理团队才有合理的制度、流程、商品、陈列。但是光有经验丰富、有责任心上进心的管理团队仍然不够,在陈列、商品、制度、团队之上,决定这一切走向的是老板。

  顶层,老板分两种,一种做企业是为赚钱,一切决策都以短期盈利为评判标准,表现为低投入、低水平经营。另一种老板做企业为做事业,其心中的蓝图和目标是把企业办成业界No.1的好企业。决策以提升卖场吸引力、顾客满意度为评判标准。表现为高投入、高水平经营。

  短期来看前一种企业的利润会高于后一种企业,但是长远来看,只为赚钱的企业会不断丢失市场份额,最终份额过低,被供应商和顾客抛弃。

  最后,我为什么不直接说“老板”是核心竞争力,而是把老板包括在“人”的概念中?因为光有老板一个人不可能包打天下。这三个层级良好互动,才是有凝聚力、执行力的团队。这其中最重要的是老板与管理层的互动。能用比自己能干的人是刘邦和刘备,只能用比自己弱的人是项羽。

       所以,中国古人最为推崇的管理模式是:贤者居其上,能者局其中,干者局其下,智者居其侧。以三国为例,刘备是贤者,五虎将是能者,诸葛亮是智者。诸葛亮再能干也不能取代刘备,这就是智者与贤者的区别。

  多年前诺基亚的一句广告语“一切以人为本”,这句话适用于各行各业。

  “人”才是核心竞争力。

  附:表格

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