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上海商学院教授 周勇

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善的循环

让管理实现“善的循环”

    播善种,做善事,收善果。YKK、沃尔玛、惠普深谙“善因管理”之道,把“企业人”延展到“社会人”,为“以人为本”注入了更深刻的内涵,获得了更大的回报。

撰文:周云天

什么是“善的循环”?这个经营哲学是 “世界拉链大王” YKK的创始人吉田忠雄提出的。当有人问及靠100美元起家的YKK成功的秘诀时,他说:“善的循环”。在他的心目中,“善的循环”就是YKK的核心理念,所谓“善的循环就是撒善种、做善事。善行必能获得善报。而这种善不是强取而是给予。给予得越多,回报也就越大。这样,善就会永无止境地循环下去。”

为了贯彻这个理念,身为创始人的吉田忠雄只占公司总股本的16%,其家族持股也不超过24%,公司其余股份均由员工持有。对于企业利润,他与员工一起将其再投资于研发、设备和市场扩展上,以不断满足社会的新需求。在“善的循环”的驱动下,YKK逐步建立了利益共同体,尔后又建起了公司与社会相连的命运共同体。此时,企业发展才达到了健康良性的境地。

善的循环始于以人为本。上个世纪60年代,美国经济学家K·波尔丁首创“循环经济”概念时,他关注的是宇宙生态资源的永续利用。今天,伴随着人力作为最重要资源的观念之确立,“以人为本”被奉若圣经。一些公司把“以人为本”当作口号,贴在墙上、挂在嘴上,实际上,如果不用行动去实践,这是两句真正的废话。在另一些公司,虽然看不见这样的口号,却能处处体会到“善意”。

一个名叫高建华的人,2006年写了一本《笑着离开惠普》的书,讲述了他在中国惠普的感人经历。1994年秋天,高建华离开了惠普,跳槽到苹果电脑。离职后,他的上司还经常打电话约他出去一起吃饭,询问他在新公司的情况。相比苹果电脑公司的企业文化,高建华更认同惠普这个大家庭。因为惠普总是假定人性是善的,充分信任自己的员工,很多机密的信息,公司会让员工知道。四年后,他回来了。高建华的第二次离开,是由外部环境的变化造成的。因为1999年惠普公司分拆,他所在的部门被划到了安捷伦科技公司。第二年,他重新申请,又回到惠普公司。2003年惠普与康柏公司合并后,他没有找到理想的工作岗位,才又离开了。一般的公司会认为,主动离职的员工等于是背叛了公司,但惠普不这么看。惠普相信,员工离开是为了更好地发展事业,惠普的大门永远向离职员工敞开,随时欢迎他们回来让员工笑着离开公司,这也许正是下一轮“善的循环”的开始。

变“制度管理”为“系统管理”

老子说:“道生一,一生二二生三,三生万物”,从生成论上讲,万物皆是道运动而产生的结果。如果说“善”也是一种道,那么,它要循环起来,就必需呈现一种连贯的动态,其驱动力是“以人为本”,持续力则依赖系统管理。

从最传统的家长制管理到较先进的事业部制管理,乃至人性化管理,主要是依靠人的思想观念、管理制度、组织体系等来控制人、预防人或诱导人,其实质都是制度管人。随着企业规模扩大,制度会越来越多,到最后制度简直要压死人。

制度与制度之间也常常自相矛盾。最要命的是所有制度都存在两个致命缺陷:第一,为了使制度能够应付所有事情,制度中必然会有“例外条款”。这就为“制度应变”埋下了伏笔,到最后,最严格的制度也总有一条条小缝开着,某些人总是能够利用这些小缝缝谋取自己的大利益。这不是制度的不健全,而是制度本身的缺陷。第二,所有制度都必须由人来执行,这是一个十分“主观”的过程。即使制度订得像技术标准那样严格,也不可避免地会受到人的主观局限性的影响。世界杯的裁判就是最典型的代表。裁判的行为是以公开、透明、标准的规则为依据的,但是,仍然有很多误判产生。由此,制度化管理是一种“语文管理”,语文考试的好坏有很大的弹性。所以,制度不得不简。

改变“语文管理”的办法就是“数学管理”,用系统与技术来管理,这样做人人平等,把人的主观随意性控制在最小范围内。如足球裁判,如果采用现代技术,按照“数学管理”的办法,用RFID技术,在足球以及球员衣服上植入RFID芯片,球门、边线等装上天线,越位、进球等判定就可以不要裁判,实现技术判定。这样的话,以后的足球裁判只要做“犯规判定”就可以了。“福特制”可以说是最早的“系统管理”的典范,但在当时受技术条件的限制,还不可能实现严格的“数学管理”。

系统建设不能光依靠技术手段,要把“技术系统”与“业务系统”结合起来考虑。企业本身就已经存在着一个系统,如果传统的业务系统不能从根本上实现改变,再好的技术系统也无法充分发挥作用,反倒会因为采用新的系统而导致原有系统的混乱。雀巢公司主管ERP项目开发(该项目投资超过5亿美元,历时6年)的CIO Jeri Dunn在经历了一系列刻骨铭心的教训之后说:“重大软件项目的实施其实不是软件的事,而是如何实现管理变革。如果不管业务的运作情况,单安装ERP软件,1824个月内就完全可以搞定,但是第1925个月可能无法继续摆平。因为你正在试图改变人们传统的工作方式,挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。”

 从“一人公司”到“ 众人公司”

 “善的循环”有没有衡量的标准呢?是对人的尊重、关怀、呵护、培育、重用、赞赏、激励吗?最关键的一条就是:人尽其才,达到马斯洛 “需要层次论”最高层次的 “自我实现的需要”,达致潜能的充分发挥。

但在现实中,人的这种潜能并没有被充分挖掘。为什么?因为我们又回到了“前泰罗时代”,只关注雇主与雇员各自的“最大限度的富裕”,却忘记了雇主与雇员相互的“最大限度的利益统一”,企业主独揽股权,以为企业就是自己的,以为只有全额控股或绝对控股才能巩固自己的权威,控制企业的发展。股权集中的结果,诞生了大量“现代家族式企业”,普遍使用家族成员担任公司要职,不仅直接影响到公司的专业化管理水平,而且也容易破坏人才评估与晋升机制。作为雇员,既然是打工的,一切行动以“最大限度的富裕”为目的,对企业也就自然不可能有长久之心。

这个怪圈能突破吗?沃尔玛从家族企业走向上市公司,不失为一个成功的解决方案。上世纪50年代,沃尔顿合伙企业成立。沃尔玛的创始人山姆及其妻子海伦占20%的股份,他们的四个孩子各占20%的股份。1969年初,由于个人的巨额债务和持续的资金紧张,与银行的合作也不愉快,沃尔玛决定上市。1970101日沃尔玛股票成功上市,共设置130万股,萨姆家庭成员拥有69%的股份,其他亲戚和经理拥有8%的股份,23%30万股为上市股票。上市不仅还清了债务,还给公司带来了460万美元,沃尔顿家庭的股份的市场价值达到了1500万美元。从此还打通了沃尔玛的融资之路,为沃尔玛的迅速扩张打下了坚实的资金基础。

更为重要的是:他们由一个家族企业转变成为一个公营公司,为广泛吸纳人才奠定了基础。在以后的经营发展中,沃尔玛把员工称为“伙伴”,使他们觉得自己像是合伙人,还让零售店的经理们买他们店中少量的股份,给予大家分享商店成功的个人投资机会。所有这些措施都将员工的利益与公司的发展紧紧地结合在一起。家族成员虽然拥有很大的股份,但不是公司的直接投资人,也不直接参与公司的决策与管理。

这是把“一人公司”发展成为“众人公司”的做法,是值得我们借鉴的。它说明:企业主要超越自我,员工要实现自我。一个公众的企业,一个善意的企业,一个关注企业发展的企业,必然是一个“人尽其才”的企业,把员工作为公司的“第一上帝”,让员工安全、健康、快乐地工作。公司所培育的不仅是“效率最高的员工”,更是“顾客最满意的员工”。这实际上也真正体现了“以人为本”的基本理念。

同理,中国零售首富、国美电器创始人黄光裕曾经说过这样一句话:“千万别把公司看作是企业主的私有财产,不然你绝对做不大。”这句话恰恰也代表了中国家族企业的发展方向。

    善以念为先,未行亦善;恶以行为先,虽念未恶。无论黄光裕们是否已将“一人公司”发展为“众人公司”,其思路已颇为趋善。相信在善意的基础上坚持以人为本,不懈追求“人尽其才”,导入和完善现代的系统管理手段,企业离“善的循环”不会太远。

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防范“恶的循环”

国外企业不管是否提“以人为本”的管理理念,实际上已经在有效地实施“以人为本”的管理体系。他们对企业员工的认识已经从“企业人”扩大到“社会人”,对员工的管理已经从企业内员工的管理扩展到了离职员工的管理。他们将员工离职视为“毕业离校”,而他们就是“毕业生”的母校。像麦肯锡公司,它一直投巨资用于培育其遍布各行各业的“毕业生网络”。事实证明,从这一独特的投资中,获得了巨大的回报。

相形之下,中国有不少企业却正在形成一种“恶的循环”:公司总是千方百计克扣员工利益,他们把这种克扣美其名曰“严格把关,勤俭持家”。领导者也对此予以默认甚至给予鼓励。于是,不断有“不得人心”的“好方案”出台,员工抱怨声四起,甚至消极对抗,愤恨离职。

这种现象在中国普遍存在。企业主往往也口口声声地在说“以人为本”和“积德行善”,实际上,这些公司还处于原始积累阶段,他们是靠不守规则和无规则发展起来的,是靠个人力量和强压政策发展起来的,他们不相信有永不改变的和跨越时空与超越金钱的原则,如对人格的尊重。他们没有遇到过真正的对手,所以一直认为自己是最强大的。这就是未来可能会发生悲剧的根源。也正是由于这个原因,当前特别需要提倡“以人为本”的管理思想,并建立“善的循环”体系。

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