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上海商学院教授 周勇

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自有品牌开发的十大问题与五点提示

联商专栏:对产品就要通过追溯去追求“原汁原味”。如星级酒店的油条,星级越高,口感越差,但五星酒店就是“不思进取”。有人说,可以向地摊学习做油条。但有人反驳:地摊油条加痴呆粉。又问:从前没有痴呆粉。回说:加肥皂粉。再问:再往前没有肥皂粉,加肥皂?回说:哈哈。还有人说:地摊的油条有明矾,所以蓬松,还加铝元素,口感就好。如果什么也不加,口感就不好。按照这个逻辑,五星酒店的“硬棒油条”应该是“货真味原”。

但这是一个追求味觉的时代,又是一个关注“配料表”的时代,更是一个渲染“颜值”的时代。

在这样的时代,怎么做产品,怎么做自有品牌产品?我认为:从顾客的立场出发,刨根问底,追溯源头,控制过程,力求本味,这是基本原则。

在参加“第二届全国自有品牌大会暨蚂蚁商联年会”期间,我对自有品牌商品的开发提出了10个问题与5点思考。

1、消费者为什么要买自有品牌?

消费者为什么要买自有品牌?也就是购买自有品牌的关键驱动因素是什么?

低价?比品牌商品性价比高?比品牌商品品价比高?和品牌商品一样?这家店的自有品牌声誉很好?比同等品牌商品质量更好?看起来吸引人?方便选择?朋友推荐?只有我常买品牌缺货时才购买?做备胎?健康选择?更安全的背书?只有在特殊情况下才购买一些自有品牌商品?

听起来好,看起来好,吃起来好,用起来好,想起来更好。这就是我们要去开发的自有品牌商品。

2、零售商对自有品牌采取什么战略?

大致有两种不同的方式:伪品牌&集团品牌(门店品牌)。

(1)伪品牌:多样化的品牌,如阿尔迪。丰富的商品展现,购物者不会把自有品牌和零售店联系起来,但在普通超市的表现不尽人意。

(2)集团品牌:使用统一的品牌。和门店建立很强的联系和归属感,清晰的品牌信息,商品的选择不多,如果商品质量不好,会影响店铺形象。

3、什么品类适合做自有品牌?

这是最复杂的问题。我听到较多的自有品牌是纸杯、牛奶、啤酒。实际上还有面包、花生酱、饮料、黄桃罐头、料包、薯片、咖啡饼干、薄荷口香糖等多种商品。

有资料显示:在英国,自有品牌的占比从高到低分别是:牛奶、纸制品、冷冻食品、家居、酒类饮料、干货、冷饮、健康/美容等。英国60%的牛奶是自有品牌商品。我听一个公司的品牌经理也谈到,她最想开发的自有品牌是冷冻食品。

在中国,三大牛奶品牌已经占据消费者心灵空间,牛奶还有市场吗?中国的牛奶曾经出过大问题,后来据说国产牛奶的品质有显著提升,尤其是婴幼儿奶粉。但不能保证以后不会出问题。

总的来说,我作为消费者,对牛奶与酸奶越来越不放心。我觉得这就是一个基础,但要真正打动消费者改变现有的消费选择,有一个“自有品牌”和“优质平价”的宣传是远远不够的。

啤酒,各个地区原来都有一个品牌,现在渐渐地整合了,到底未来会怎么样?一时还不好判断。但我相信:开发这两个品类的自有品牌,一定有其道理。

4、为什么要做自有品牌?

这是关于做自有品牌的思路问题,现在的基本逻辑是:更高的毛利、更高的收益。所以,大家都希望做快消品,走量。但如果自有品牌走量了,就有可能出现“此长彼消”的状况。

做自有品牌可以有四种逻辑:

(1)补缺逻辑:店铺是一幅画,当这幅画有缺口的时候,就需要把这个缺口补上。这可能是补品质的缺,补品项的缺。

(2)低价逻辑:便宜且毛利高,走量。

(3)品价逻辑:满足品质诉求,同时又不是很贵。

(4)引流逻辑:因为有好产品,所以,买东西首先考虑这个店铺,自有品牌发挥了引流的作用。

5、怎么看数据?

从经营数据来看,通过对品项占比、销售占比、毛利占比三个指标的分析,大致可以看出自有品牌商品的基本经营状况。但还要看到,同类供应商品牌商品以及同一品类和门店总体的销售情况变化。在分析销售变化过程中,还不能简单地用环比的方法,如自有品牌上市三个月环比,是很不靠谱的,因为不同季节同一商品的销售会有既定的差异,在做比较分析的时候,应该把这种差异剔除,用“单位权重法”进行比较。

单位权重销售值=销售额/权重指数(某个时期),权重指数就是销售占比,如果周销售10元,周一销售1元,周二1.2元,周三1.3元,日权重指数就分别是1、1.2、1.3.。假如某店周日销售额33万元,周一销售20万元,日权重指数分别是1.7和0.9。周日单位权重销售值=33/1.7=19.4,周一单位权重销售值=20/0.9=22.2。结论:周一的销售比周日好。

从消费行为数据来看,复购率是一个常用指标。有一个RFM模型,特别关注三个神奇的要素:最近一次消费(Recency)、消费频率(Frequency)、消费金额(Monetary)。对会员顾客的分析需要从单纯的贡献度分析转变为顾客行为分析。衡量顾客忠诚度的已经不是单纯的购买金额,而是顾客之间以及顾客与品牌的的互动情况。

不只是顾客花销 (STEP模型)忠诚度描述的是顾客与品牌及零售商互动的方式,包括:消费:在本店本品牌的消费金额;交流;怎样评价我们;参与:对企业的营销活动及媒体的反应;偏好:爱好本店的自有品牌商品,而不是其他竞争者的商品。

6、如何跨界混合营销?

如品牌联合,英国超市Waitrose通过印度零售商K Rahejade HyperCity销售其自有品牌。智利超市D&S销售美国零售商Safeway的高端自有品牌商品。还有多样化选择的例子,如在英国披萨饼速递也为零售商供货。麦当劳的土豆薯条在德国的超市也有销售。沃尔玛在美国以自有品牌名义销售冷饮等等。

我们要去寻找适应全国的自有品牌商品,还是要开发适应各地的自有品牌商品?自有品牌商品是否需要根据各地口味偏好开发出地域性差异性产品?如有些公司已经开发出“咸味酸奶”“辣味酸奶”,我感觉销路不会太大。

我经常会买几罐“蓝莓酸奶”“黄桃酸奶”换换口味,但从来没有购买过“蔬果酸奶”,那是因为对我来说蔬菜与酸奶的搭配还不能接受。但这并不影响仍然会有一部人喜欢这样的搭配。但如果“这一部分人”没有达到“足够的大”,这个产品就失败了。

我突然想到麦当劳汉堡包的例子,巨无霸汉堡包其实并不是由麦当劳总部首创的一个产品,最早做出巨无霸的是一个麦当劳的加盟店,后来总部发现这个产品挺好,就购买过来成为总部商品,并在所有麦当劳餐厅销售。自有品牌开发总部也可以向会员企业征集优质的自有品牌商品,然后面向会员企业销售推广。

7、要不要推出“经济型自有品牌”?

在消费升级的当下,要不要推出“经济型自有品牌商品”,我觉很有必要。最值得改进的情况是:提供很多无用的“功能与用途”,却抬高了商品价格与毛利。如多功能淋浴房、电视机等,越来越复杂,反而没有把最基本的功能做好。

如淋浴房有音乐、冲浪、灯光、按摩等等功能,但淋浴房内部接口的发霉现象却难以消除。

再如电视机,已经具备一台电脑的功能,可以上网、微信、QQ、购物等,但关机以后一个小小的“显示灯关闭”问题却难以解决。我只好用口香糖把亮灯的地方粘死。

自有品牌开发中,就要去发现那些存在缺陷,存在功能过度,存在价格虚高的产品,进而根据用户的实际需求重新研发产品,实现平价销售。

8、自有品牌开发的有哪些途径?

在生活水平提高,消费升级的大背景下,自有品牌商品的开发还应该不断挖掘消费者关注的新品类、新产品和细分市场。如料包对不会烧卤肉的年轻消费者就是一种福音。

当下消费者比任何时候更关注健康,所以,开发任何一种食品,都应该注意:甜度不能太高,颜值不能太低。

包装改进是开发自有品牌商品的一个重要途径。现在的牛奶、食用油、桶装水、酱油、糖、盐、醋等商品的瓶口都特别难开,或袋口设计不便使用。只要改进包装,就能给消费者很好的体验。

再如衬衣、T恤等贴身衣物,标签都缝在领子上,不剪去不能穿,剪去又常常会剪破,这是法律规定还是行业约定?这些都得改。

还有道德和生态特点的产品开发,有机食品仅仅是传统做法,而且费用很高。在有机、绿色、无公害之外,还可以开发出更多的值得信任的农产品,如“无害农业”“农药化肥减半”等等。如海域可以分为大网捕捞的鱼与钓鱼,钓鱼更美味也更环保,所以价格也稍高一点。不是说价格高就一定要实现高毛利,可以把一部分毛利用于互惠活动,这样就能开发出一个“互惠系列产品”,以鼓励公众的爱心。如家乐福法国有一个具备道德特点的自有品牌——Agir,还有环保清洁剂。

9、自有品牌发展的推动力来自哪里?

光靠总部的一个积极性是做不好自有品牌的,得把总部的积极性与区域公司以及门店的积极性结合起来,这种结合需要设计一种很好的利益分享机制,而不仅仅是产品销售。

在国外有一种类似自有连锁的特许加盟组织,其主要目的是控制最终市场以扩大批发销售。例如,美国卡特尔(Cotter)连锁公司所从事的特许经营业务就是以批发商为主导的。这是一个会员制五金工具经销商店体系。公司在美国共拥有6000多家名为“True Value”的会员商店,每家会员商店的店主便是公司的股东,公司的董事会由14位店主组成。

可见,该公司是由会员来控制的,公司真正的老板是会员。这些会员商店加入公司的会员体系时须缴纳1000美元的入会费,并以该会费作为入股金,但不进行分红,退出时会费可以退回。取得会员资格后,各店统一使用“True Value”的商店名称,总公司负责统一采购,会员商店享受优惠价格,各会员商店按总公司提供的《经营手册》执行。

卡特尔公司有如下几个特点:

(1)属于批发商类型,只拥有一个油漆工厂和一个刷子工厂,其供应的6800多种产品都是采购后再销售,所以,必须拥有一个庞大的采购网络。

(2)总公司由下属会员店投资拥有。

(3)对下属的会员店规定了每年的最低进货额为30万美元,进口商品按进价加2%的费用供应。对中国的会员制联盟,我有四个方面思考:1、通过会费入股,让会员企业共享品牌增值的利益;2、按照销售多少,分享商品盈利;3、设立地区主导商,以强化相同区域的营销活动;4、编制经营手册,提高会员企业的营运水平。

10、长跑与短跑如何平衡?

国内外专家都强调:开发与推广自有品牌就像“马拉松”,得靠耐心与耐力,时间短则六个月,长则三五年。但很多企业的一线业务人员,连三个月的耐心也没有。这也是很现实的问题,自有品牌商品如果一开始销售业绩就不好,就很难有信心去推广。这就会带来很多困惑,需要分清楚是产品真的不好没有希望,还是产品真的很好,只是宣传推广做得不好,或者执行层面的贯彻不彻底?有些企业短跑做得多,如强力推销,结果促销结束以后的销售就出现了断崖式下跌。可见,单纯的降价促销,对自有品牌商品来说,使用一定要谨慎。

(1)最高领导对自有品牌开发要信心满满,但不要管得太多,目标考核时间不宜太短;

(2)要淘汰确实没有希望的自有品牌商品,或进过改良以后重新上市;

(3)不能过度使用低价促销方式推广自有品牌商品,与其低价,还不如赠送,让顾客在重复使用中感受自有品牌商品的价值。

对自有品牌商品开发的5点提示

(1)商品核心价值(商品有用性功能与衍生功能,如使用更舒心,送人更体面)的开发与商品的市场化运作(销售与营运)要相互结合,这是一个需要灵感的时代,创新比任何时候更重要;

(2)营销在当前,销做的比较好,营做得相对较差;

(3)为了做好营销,我觉得商品总监与营运总监这两条线可以融合,至少得由一个高级副总裁来统一管理;

(4)零售的一切问题,归根到底,都是立场问题。什么是立场?立场就是思考问题的角度;

(5)从包装入手、从软文入手、从现场执行力入手,从顾客喜欢的色彩开始。

(作者系联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

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