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上海商学院教授 周勇

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也谈新零售:未来只有两个方向

联商网专栏:我国零售目前是一个承受苦难的“漏斗型产业”,纵向上游产业的问题,横向社会领域的问题,最终都会显现在零售终端。未来的零售应该是一个“服务型产业”,只有让顾客舒心,才能尽享零售的荣耀。

从战略看,零售要做好4个关键事项,而且顺序不能颠倒:首先要保持在一个道德基准上;其次要关注人而不是钱;再次要做一个商人;最后要引进正确的系统来支持上述的三个方面,即“仁道”、“人道”与“商道”。

“仁道”从字形来解读,是“两人相亲相爱”的意思。但这两人有上下之分,所以,传统的“仁道”常常是强者对弱者的呵护,最终异化为强者呵护弱者的一种技术,由“道”而退化为“术”,甚至是道德缺失的“邪术”。现代零售业讲“仁道”需要把握两个基本点:对内讲分享,要分享经营成果,不能“有奶便是娘”,应该把人当做人来使用;对外讲诚信,要守住底线,那些顾客看不见的地方也应该做到做好,因为上帝看得见!

“人道”从字形来解读,是“两人耦合”的意思。这两人可以理解为消费者与零售商,他们有各自的立场,但零售商要做出“人道”,就必须从细节入手做好对消费者的人文关怀。

“商道”是盈利之道。“商道”以“仁道”与“人道”为基础,才是永续经营之道。

“系统”由三个方面构成,一是硬件系统,二是软件系统,三是活件系统。硬件与软件的更新换代不仅能提高零售效率,还能彻底改变零售服务方式,给顾客更多的便利与体验,但归根到底是活件系统,即人的系统。

零售的生命力在于适时应变。推动零售业变革的因素可以分为两类:一类是核心要素,主要是消费需求与社会环境,如健康导向、便利导向、品位导向等需求方面的因素,以及社会经济、自然环境、法律法规、社会文化等社会环境因素;另一类是保障要素,上述要素的变化必然要求零售业随之采取应变对策,营销策略改变导致零售业态的新发展,如业态替代、模式创新、组织变革、技术更新等。上述两类因素相互作用,推动了零售业的不断演变与发展。

零售业发展的内部动因主要表现为业态创新、技术创新与组织创新。

(1)业态创新:组合、分化、再组合。百货公司以前的一切商店,其实都是专业店,百货公司是对传统专业店的组合。百货公司以后出现了现代专业店,这是一种分化。超市以后分化出专业超市、便利店等。百货与超市相结合出现了大型综合超市、折扣店等。所有这些业态与其他服务业态相结合组成了购物中心。商业出现了多业态交叉发展与和谐共存的格局,其结果是:没有任何一种业态可以独占独大。

(2)技术创新:物流技术与信息技术的融合。起源于战争年代的后勤管理技术演变成为物流技术,这一技术与以电脑技术和通讯技术为支撑的信息技术相结合,构成了现代商业的两大核心技术。现代技术的应用水平直接决定了商业的现代化水平和营运质量,从而使古老的商业成为劳动密集型与技术密集型相结合的产业。

(3)组织创新:连锁经营的发展。连锁经营的发展彻底改变了传统的商业组织模式与运作方式,追求规模经济和市场份额成为商业经营的基本目标,从而导致跨地区与国际化发展,并由此产生了本土化与属地化问题。连锁经营发展的历史已经证明:特定业态的规模化经营,其成败取决于经营定位、经营规模与营运效率。因此,战略规划就显得越来越重要,如业态定位、跨区发展与财务战略等。

零售业发展的外部动因是:竞争、成本与顾客。

(1)竞争:零售业是一个高度竞争性的行业,零售业的竞争主要可以分为替代性竞争、同业竞争与渠道竞争三大类。替代性竞争的关键是业态本身的优势,而同业竞争的关键是竞争企业的核心竞争力。所谓“替代性竞争”,主要是指现代的或新的业态替代传统的或老的业态,在这种竞争中往往是新的业态占优势地位,但是,传统业态由于延续时间长,对日常消费的影响也非常大,所以,传统业态往往具有很强的生命力,零售业的替代是一个漫长的过程。如超市替代集市就可能是一个比较长的过程,集市并不会因为超市的发展而在一夜之间消失。任何一种业态的产生、发展与消亡总是与其社会背景联系在一起的,因此,了解商业的社会背景对洞察商业的发展前景具有十分重要的意义。

另一类是“同业竞争”,即同类业态的不同经营企业之间的竞争。由于不同业态的竞争结构不同,各种业态中的企业所受到的同业竞争程度也不一样。例如,超市的同业竞争集中在大型超市,因为大型超市是外资竞争的焦点,但便利店由于外资没有大规模进入,同业竞争主要是内资企业之间的规模之争。但随着业态的进一步演进以及各类资本的融合,外资与内资的界限逐渐模糊,同业竞争的成败就主要表现在核心竞争力上。在经营业态的发展从快速成长期过渡到稳定成长期以后,同业竞争会比替代性竞争更激烈。替代性竞争的关键是业态本身的优势,而同业竞争的关键是竞争企业的核心竞争力。所以,培育企业的核心竞争力是企业持续发展的根本。

第三类是“渠道竞争”,即渠道内不同合作者之间的竞争。例如零供关系,主要是合作关系,但也存在竞争关系,如零售企业采取CDM或OEM方式发展自有品牌商品以后,会将原本由供应商生产、且销售量较大的商品,实施定牌生产,这就会与生产同类产品的供应商构成一种竞争关系。类似的渠道竞争也会来自供应商,如供应商通过开辟网上销售业务来扩大经营规模。

(2)成本:成本对现代零售业发展变化的影响是显著的,例如超市最初就是以“价格突破者”的形象出现的,因为成本低,所以价格廉。零售引入“一站式购物”理念以后,店铺面积扩大了,为了降低经营成本,店铺向城市外围转移而远离居住区,于是就出现了“免费班车”。如今,传统零售业态又面临着两个方面的成本压力,店铺租金与人力资源成本持续上涨。在线零售虽然没有店铺租金以及随着规模扩大而同步增加的人力成本的压力,但却面临着快递成本的瓶颈问题。这正如天猫超市前总经理金诚所说,用“蒙代尔三角理论”来解释“到家服务的代购模式”的不合逻辑。他指出,此类服务无法同时满足“品类、成本、时间”这三者的要求,所以就难以持久。其实,当下我国盛行的新模式,大部分来自国外,但大凡成功者,都经过了某些本土化的修正。各种到家服务模式的师傅是“Instacart”,我们的做法是依靠不可持久的补贴来平衡“蒙代尔三角”,而国外的Instacart则是用高额的配送费用甚至不惜提高商品售价以及会费来弥补高成本,从而实现快速、便利的代购配送服务。所以,商业模式的可持久性,最终取决于“成本”因素,一种模式之所以能持续发展,不仅要迎合“消费需求”,更要符合“成本逻辑”。

(3)消费者:零售业既是一个稳定成长的行业,又是一个变化频繁的行业。这主要是因为零售业直接面对最终消费者,消费者需求的多样化与不确定性决定了零售行业必须“随需应变”。

零售业的发展在不同时期会受到不同因素的影响,但最根本的影响是消费者,消费者才是市场的最终裁判。

从我国目前的零售环境与业态趋势来分析,以下四个方面是值得关注的:

第一,综合超市:分化瓦解。低毛利、大众化的大型综合超市,在市中心密集布点,越来越难以承受高租金的压力。

第二,传统百货:淘汰转型。在市中心,规模较小(如1万平方米以下)的单纯以销售商品为主的百货公司,越来越没有生存空间,百货购物场所越来越向交通便捷、人流集中的区域集中化发展,百货购物越来越呈现出娱乐化趋势。位于市中心的小型的传统百货难以迎合娱乐化购物需求,就难以避免被淘汰的命运,可以转型为其他业态。

第三,生活百货:精耕细作。我国当前的零售业,主要存在两大问题,一是超市卖场的品种虽然越来越多,但每一类商品的深度很不够,品项不全,缺乏质感。而转型以后的超市生活馆,除了几十元一个的苹果之类的商品外,似乎也没有特别能吸引眼球的亮点。二是百货商店有点像“吸食鸦片”的人,只能靠节日促销来拉动销售,消费者对商品性价比越来越失望。百货公司从1852年创办那一天开始就提倡“不二价”,但我国某些百货公司如今仍然处于“前百货时代”。其他业态包括家电专业店、数码城、家居装潢城等,都是违法经营与忽悠消费者的“高地”,在这些商店中,想要一张合格的“发票”都是一种奢望。所以,无论是超市卖场还是百货商店,都需要深耕细作,根据消费者购买的关联性提炼出若干条商品线,实现“混搭”以后,增加商品线中商品项目。

第四,便利业态:服务主导。从四个方面开拓增值服务。我国便利店的未来发展,可以从三个方向开拓增值服务项目:一是生活便利服务,既包括传统的便民服务项目,如代收公用事业费,更包括现代的便利服务项目,如代理金融保险业务、快递业务、跨界代购业务、网购代理等。二是中食餐饮服务,便利店提供“中食餐饮”(居家餐饮属于“内食”,酒店餐饮属于“外食”),包括早餐、中餐、夜餐,以及居家养老的餐饮服务。如果便利店与老年人服务项目相结合将会衍生出一个很大的市场。三是供应链服务,可以把便利店作为供应商推广新品与开展新品市场调查的一个重要渠道,国外有些便利店一半的收入来源于这一途径,这是值得深度开发的一个新项目。四是跨界合作服务,通过两线融合、跨界合作,是消费者有更多的便利与更好的体验。

我总体感觉,新零售的任务有两个,一个是回归,把应该做好的持续不变的东西做好,如商品,服务,诚信,对顾客的起码尊重等,另一方面是创新,在技术,需求,成本,大环境变化背景下,寻求模式,投资,组织,商品开发,渠道,营运技术,商业设计,服务方式,与沟通等方面的创新。不变的东西叫回归,可变的东西叫创新,两者还有融合与交叉。

为了把零售发展成为使人快乐的一门艺术、和谐社会的一个枢纽、受人尊敬的一种行业,零售人需要加倍努力与付出,更多地关注消费者的感受,更多地关注先进技术的应用,更多地关注合作伙伴与零售员工的利益。电商已经意识到店商的复杂性,店商也要坚守与继续扩大阵地,一不要忽悠消费者,二不要被电商忽悠了。自身要通过变化、变革与革命,寻求突围与新生。

(作者:联商网零售研究中心主任、上海商学院教授 周勇)

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