那天与一位朋友聊天时，无意间讨论起多元化与专业化的问题，大家各执一词，互不相让。
朋友是个反应灵敏、思路开阔的家伙。他所倡导的是多元化发展模式。按他的观点而言，这世界上值得做的好项目太多了，身边的朋友、亲人、同学的成功模式都是他的范本。诸如搞贸易，做品牌，找人OEM等等，都是他理想中的投资领域。他认为，企业要做大不能只抱着一棵树，鸡蛋不能都放在一个篮子里。为了说明这个问题，他给我打了个简单的比方：如果晚上开个大排档，干到十点左右，挣完钱了，白天可以开辟新的途径，比如早上去卖个油条，中午去开个快餐店什么的。甚至于他的某位同学由于做轮胎生意发了财，都成了他津津乐道的成功案例。总之：黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。
而我的观点是：要善于从身边、从自己熟悉的领域去挖掘。找准突破口和焦点，专注地做好一件事。用我的话说，现在好项目多了，一抓一大把,你能都去做? 而且做什么和各人现有的资源有关,要学会整合自己和别人的资源,因为自己熟悉的领域才能有可用的资源，所以别人干得好的事自己未必能干好就是这个道理。况且多元化需要的资金太大了，不是一般人能玩好的，换言之，小的多元化不如专一化。
朋友反驳说我缺乏敏锐的市场洞察力，思想不开化。他认为要善于寻找市场潜力，他对自己的能力很自信——“任何难题在聪明人面前都不是问题，再简单的项目落到笨蛋手里都会搞砸”。他觉得如果只做一件事是极大的浪费，应该充分利用所有可利用的时间、精力，不放过任何一个机会才有可能成功。他以海尔的多元化战略展开游说。以张瑞敏为例，他在一年里在公司呆的时间不超过1/3，一年间基本在周游列国，考察行情，涉足多个行业领域，而且目前对科技投入的比例已超过纯利润的1/3。他以其不断创新、科技研发的不断投入夯实品牌基础，形成了企业核心竞争力，其目前稳健的发展态势足以说明多元化战略的成功。
我告诉他，任何人的精力都是有限的，充分利用最直接的后果是：身体垮了,白天晚上都没得赚而且还要倒贴医药费!而且做企业讲究集中优势兵力，战线拉得越长，行业跨度越大，风险就越发加剧。非相关的多元化操作更是如履薄冰。因为身边经历的多元化失败例子太多，我对海尔今后的发展不抱乐观态度。远的不说，云南烟草系统的多元化发展战略已被实践证明是失败的案例。其在鼎盛时期涉足的多元化产业：汽车、房地产、旅游酒店、体育、生物工程等行业在开始时的雄心勃勃，变为今天的人气寥落。除了凤毛麟角、屈指可数的几个项目在维系以外，其他的已经悄悄退出了历史舞台，之前声名鹊起的“红塔俱乐部”“一汽红塔”等也已匆匆谢幕。而现在系统所倡导的“做大做强主业”的战略思路无疑已将多元化战略推到了边缘位置。多元化面临的是清产、收缩及“关、停、并、转”的命运。另外，德隆、百事的例子也都活生生说明了多元化的弊端:各行业之间的协同负效应、资金及竞争压力等等提高了多元化整合成本，并且非核心业务迅速的膨胀损害了核心能力。与海尔相比,我更看好万科,其总裁王石的理念也是:不受诱惑,专注做好一件事。
格兰仕执行总裁也说过：“过去十年，格兰仕只做了一件事,就是做了一个微波炉。对此梁昭贤做了一个形象的比喻:格兰仕喜欢一夫一妻制,要坚持到底,看准一个女朋友要跟她白头到老,不能想得太多,不能看中一个想着一个。如果做人做事不够专一，不够用心那么成功的把握会大打折扣，一个企业必须要有坚定的目标和战略。格兰仕以其规模经济获得了成本领先，就是专业化发展战略的典型代表，有一电视节目，波士堂的采访对象是格力空调副总裁，一位女将，名字不记得了，她对格力未来的把握也是要坚定的走专业化道路。
最后我们打了个赌：若干年后的海尔必将走上专业化发展道路。在我的理念中，多元化永远是手段而非目的，多元化一定是阶段性的，就像刚出道时人必须了解各个行业，选择最适合自己的，然后，设定发展方向，专注地做下去，最终实现自己的事业王国。
