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(摘自《北大商业评论》2006.10)企业如何“越冬”

有一位企业家朋友,从事电缆制造行业,前几年借助国家加大电力投资力度的机遇,其产品销售迅猛增长。因此,这位朋友决定在当地工业区新建工厂。不料,随后国家的宏观调控措施接连出台,该企业产品需求停滞、销售下滑;随着竞争的加剧,产品价格也开始持续下跌;同时,国家收紧了土地政策,新设工厂土地迟迟批不下来。他前期已经动用了一些资金作为新工厂投资,银行贷款又突然变卦,后续资金断流。种种变化下,这位朋友的企业从一年前的大好形势急转直下,由跳跃式发展战略突然转变为生存保卫战略。 
在国家宏观调控政策不断出台的背景下,上述例子有一定的普遍性。国家宏观调控的目的之一,就是要控制某些行业的新开工项目,这当然会使那些处于投资过程中的企业压力倍增,这种压力又必然通过各种价值链,传递到上、下游的企业乃至客户,形成宏观调控下的新上项目中断、资金链断裂、顾客有效购买力下降、产品价格下滑和企业赢利跳水等问题。漩涡中的企业如何应对宏观调控?这就需要重新设计投融资方式、规划经营策略,乃至重新进行战略布局。 
投融资方式另辟蹊径 
从融投资活动的角度来看,新项目的要素缺失和成本高企是宏观调控下,企业发展的两只拦路虎。国家严格了土地及项目审批许可环节,央行提高了准备金和存贷款利率,企业融资成本快速上升。要过宏观调控的“冬”,企业首先要在融资和投资方面进行战略规划。 
就融资而言,企业可选择受宏观调控影响较少的地方金融机构为新项目融资。例如地方商业银行、信用社,都是独立法人制的地方金融机构,受行政调控的影响要小一些。直接融资方面,如今受到调控的房地产企业也有一些很好的尝试,比如目前热议的房地产投资信托基金(REIT)海外上市。由于优质地产企业的价值体现在巨量的租金收益上,因此REIT的上市恰是通过让渡未来地产收益来进行直接融资的战略。对于资金受宏观调控约束的地产企业而言,越秀、万达等企业的REIT融资战略,彰显其应对资金短缺的战法新意。 
就投资力度而言,受到调控影响的企业应该压缩非专有的投资需求,并在最小经济规模上留有改造升级的余地。比如某企业新上磷化工项目中,本来计划进行自备电厂的项目,但在宏观调控下,就将计划项目改为“配合电网公司做电力增容”;某企业原计划分别上40万吨和60万吨的氧化铝生产线,如今也缩减为一条40万吨氧化铝生产线,同时保留未来扩大至两条线的生产能力。 
还有许多企业,在宏观调控中通过资源互补的合作来规避投资风险。2004年2月10日,北京市人民政府办公厅下发(2004)第4号令——《关于停止经营性项目国有土地使用权协议出让的补充规定》,既断了房地产商拿地的老路,也将北京8800多万平方米的存量用地合法化了。拥有存量用地的企业就像拥有了进入市场交易的“粮票”;与此同时,传统拿地方式的终止使另一些企业陷入无地开发的困境。在这种情况下,北京的地产企业SOHO中国拿出现金,华远地产则拿出它的尚都国际项目进行共同开发,通过“鸡蛋换粮票”的方式成功合作,SOHO中国克服了土地的瓶颈,华远地产则摆脱了资金的约束。 
此外,企业还可以对新上项目的商业模式进行流程再造,与更多的专业投资方进行战略合作来实现突围。例如北京万通地产,正由全能型的“香港地产模式”转向专业分工型的“美国地产模式”。所谓全能型,就是独立完成房地产开发的全过程,这种模式更依赖于银行,企业挣的是加工费;改为多家专业公司分工协作、分别投资项目的不同环节之后,万通的地产定制和不动产金融服务则成为了核心。转型之后,万通地产减少了对银行的依赖,在银根紧缩的宏观背景下,自然赢得了更大的主动权。 
经营活动重做规划 
从经营活动的角度来看,困难时期的现金流和薄利时代的利润控制是企业家不可忽视的管理命题。经济高速增长时期,产品只要生产出来卖掉就能挣钱;而在宏观调控引致的销售困难、薄毛利时期,企业就需要拷问自己产品与客户的成本问题。企业可以通过加快销售和利用商业信用融资来控制现金流。 
为了加快销售,企业可以给经销商和客户更多的折扣与返点,给一次性付款一定的商业折扣。但这些举措又给企业的成本管理带来了挑战。产品成本计量的科学性、客户成本的可核算,是进行销售商战的基础工作。企业应该明白:该降哪个产品的价格,该以哪些产品组合定价的方式优惠,该为哪些客户增加服务,又该给哪些客户提供基本的、更低成本的产品,等等。这些问题的回答,无不依赖于现代成本与决策方法在企业的实战运用,如果企业经理回答不了上述问题,也许就该练练“内功”了。 
而利用商业信用融资,则是从企业作为采购方的角度而言的。宏观调控到来之后,企业有必要重新审视原来的供货合同,判断是否要调整货款支付方式和时间。当然,这是以不损害供、需双方合作关系为前提的,即使改变,也是双方认可的信用关系。 
在经营环境变得越发艰难的时候,企业还可以另辟蹊径,避免与竞争对手发生正面冲突。2004年,宝洁发出了“射雕”宣言,旗下的汰渍开始和国内品牌雕牌抢夺市场。宝洁还推出一款9.9元的飘柔,将宝洁的洗发水历史性地降到了10元以上。在品牌与价格的双重劣势下,雕牌这类企业该如何应对?连续4年占据国内染发市场第一的温雅,以其独特的产品营销组合提供了有益的借鉴:2002年1月,温雅率先在广州建立了第一家“美发店中店”,以“美发专家”形象出现,店中装饰设计高档,不仅陈列着温雅主要的染发产品系列,同时还有焗油、营养、定型、洗护产品等一整套美发系列,专业发型师在店中进行现场发型设计及染发指导……与超市中密集的货架陈列相比,温雅形成了独特的营销组合,也建立了不同于竞争对手的成本结构。 
战略布局凸现核心 
在战略方面,企业的业务重组与外包是应对宏观调控的有效方法。对原有业务的重组与外包,将降低对运营资金的需求,可以把有限的运营资金集中在具有核心竞争力的业务环节上。同时,出售一些非核心资产,也是资产变现、增加资金的一个途径,此举将提高企业的资产报酬率。在实际操作中,优先出售的资产应当是“能卖上好价钱”的资产。联想收购IBM电脑的另一面,恰是IBM在业务重组中出售非核心资产的战略选择。 
面对宏观调控,中国的企业家将如何取舍,不能不说是一个价值观的考验。比如声名远播的万科集团,人们在羡慕它在地产业的领先地位和面临宏观调控的游刃有余之时,更要学习它过去主动放弃非核心优质资源的勇气和决心。与许多民营企业“见肉就吃”的习惯一样,上个世纪90年代初,万科一度涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资及文化产业,而且在这些行业中都有不俗表现,曾被视为经营成功的案例。1992年底,万科管理层及时决断,剥离非房地产业务。经过近7年的努力,万科先后卖掉了十七八个企业,其中甚至包括赚钱的现金牛型企业,比如1996、1997两年中剥离的怡宝食品、扬声器和万科供电,都是当时很挣钱的业务。 
在宏观调控下,增加企业经营稳定性的另一个战略是寻求价值链耦合战略联盟。一家企业的客户可能也是另一家企业的客户,如果两家企业的产品或服务具有互补性、关联性,就可以形成战略性组合,给共同的客户提供更方便、更低成本的产品和服务。例如,麦当劳与中国移动通信集团公司旗下“动感地带”结成合作联盟,由动感地带客户投票自主选择当季的“动感套餐”,并在全国麦当劳店内同步推出,这就是价值链耦合战略联盟的例子。 
宏观调控是一个“信号弹”,它意味着企业的经营环境变得艰难。但这并非一定是坏消息。对善于应对环境变化、时刻做好变革准备的企业而言,宏观调控也许成为了行业洗牌的契机,企业可以趁此机会调整战略,兼并收购,强者恒强,弱者变强。同时,对渐趋成熟的企业而言,宏观调控也是建设企业文化的机遇期。一个关注企业长期价值、维护长期客户关系,负责任、有耐力的企业,会更加珍视宏观调控带来的考验与洗礼。

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