放逐的空间

推荐一文《百货坪效高出购物中心一倍,谁说百货没有春天?》

我又好长时间没更新博客了,忙不是借口,下面转载一文:

作为一个在商业地产产业链的零售、开发和服务平台都做过的我,养成了更加全面和深刻看问题的视角。

我对百货的理解就是一个“自行管理、自行经营”的集成商以区别于“统一管理、分散经营”的集合体即购物中心。但中国百货的联营制的特点其实又是一个“准购物中心”。

当我和一些国外行业人士和朋友解释和说明了中国百货的这一特点时,他们都说那中国的百货应该算购物中心因为也在收租吗,(可见国外的百货都是自己经营而不收租的)。但我还是坚持认为“准购物中心”可能更确切些。(因为也是实际上由百货集成商统一管理,招募联营的零售商自己经营,但空间、组合和形态则与我们理解的购物中心差异较大)。

我个人以为对国内百货的更加确切和精准的理解和界定可以更便于我们发现问题的本质,这是我之后也想和各位老总和朋友交流探讨的。

1、造成目前百货主要困局的原因有哪些?

1)商业地产大跃进,特别是购物中心和商业综合体如雨后春笋般地涌现,替代和稀释了部分之前主要由百货承担的零售功能。

2)电商冲击。

3)百货业发展的演变和变迁,家具、家电等品类的移出变成了一个很强的品类杀手,像家具可以形成像红星美凯龙这样的独立的专业Mall,而家电也有了像国美、苏宁这样的独立和连锁的家电卖场。而且这种品类的整合和移出的趋势还在进行中,一些关注小的某些品类的集合店,比如化妆品、儿童和运动等越来越多。

4)商业地产进入新常态,建国前30年的人口红利的释放不仅使房地产的黄金10年离我们而去,也结束了消费爆发增长的年代。那种两位数的增长已经没有了,像上海2012年到2014年的消费增长分别为8.8%、8.6%和8.7%,现在连肯德基和麦当劳在一线城市的策略就是关店。

5)计划经济年代形成的国内主要由联营制的百货经营机制需要改革和创新。这种既不拥有物业也不掌控商品的二房东的收租式的模式上下游都面临比购物中心更大的压力。

2、对百货影响最大的是电商冲击还是购物中心的冲击或是其它?

关于对电商冲击,与会的绝大多数老总们都不认为电商冲击是主要原因。包括现在连麦当劳和肯德基都在关店实在也很好地旁证了这是怪不到电商的。如果量化的话,最多也就是10%。

高铁栓总的意见是那些网上的商品和我们说所的百货类的商品的重叠度并不高。

来自伊势丹三越的郭总包括日本的坂内敬二先生都说他们基本上在日本通常都是不关注E-Commerce的。当然由于日本的线上和线下都是采取同样的税制,所以电商对日本百货的影响几乎可以忽略不计的。

即便是像来自之前南京金鹰百货的王总说是电商影响,但考虑到金鹰下降的4到5%的实际情况,基本上还是跑赢电商的。

我倒是提请大家注意比如在南京的新街口的金鹰商场,我相信南京德基对这个金鹰旗舰店的冲击肯定要比5%高很多。所以购物中心的开业和发展,也是经济发展到一定水准后会对百货造成最直接的冲击。上海的港汇广场和太平洋百货的博弈也很好的说明了这个问题。

包括坂内敬二先生提到的近年日本百货的销售额与巅峰时期相比几乎是下降一本的事实也说明了购物中心的兴起对百货的替代和稀释作用。但不是说消费能力的下降,如果你从购物中心和百货统一看,消费依然是增长的。

有着10多年百联集团从业经历的范总也很好的用数据说明了这一点。尽管百联的百货总体有接近15%的下降,但依附于购物中心内的百货的经营都是提升的,而且销售额和利润率的提升幅度都很大。下降主要是那些传统的街边的独立店由于停车和物业条件的限制下降明显。

针对大家有所争议的电商的话题,我进一步陈述如下两点:

第一,中国的百货实际上也是一个购物中心,所以在商业地产和购物中心供过于求甚至是泛滥的情况下,中国的这种既不拥有物业也不控制商品的准购物中心式的百货的压力自然是更大的和首当其冲的。购物中心压力都大,百货就更不用说了。说电商冲击还是比较表面的,有也就10%,不至于关门闭店。而如果在一个供需平衡的百货商场旁边或同一商圈内再给你开两三个同样规模的商场,你试一试,这是什么冲击啊。而这也就是目前我们的情况,即便是像最一线的城市上海也是一样。

第二,除了这一个还有一个重要的外部原因,就是国内实体店的税负。这一点行业在讨论电商冲击的时候往往都视而不见。要知道我们目前的电商几乎是以全球最低甚至无税的网购对付全世界税负最高的实体店。我们计算过一个简单的商铺如果把所有的税负加起来,甚至可以达到租金的40%。中国实体店的租金和税负是美国的2.75倍。

我们的网购由于巨大的人口基数、产能过剩所造成的大量库存产品的低价倾销(假货就不说了)、和仍不算高的人工和物流成本,特别是没有税收而逞一时之大。但也已经遇到了发展的瓶颈。在美国包括所有成熟的发达国家你亚马逊的商品价格怎么可以和有着如此巨大购买力的沃尔玛相比?

大家也不要忘记,我们网上无数的店小二,实际上也都是在实体的市场上面进货的。特别是现在流量成本高企,极低的转化率也使大批网上的店小二苦苦挣扎,每天关店的数量绝对超过实体店关门的数量。要知道,去年双十一那一天,是1%的大零售商做了99%的生意。

所以从长远看,淘宝也已经遇到了瓶颈。

1)长期的低价促销不促进技术进步,也不扩大社会效益。没有可持续的动力。

2)人民随着经济的发展和生活水准的提升,对品牌和品质的追求也会成为一种趋势而不断提升。根据英国Kantar 零售机构的预测`到2020年人们消费中的每4元钱的3元是花费在服务类的消费上的,即我们现在说的最多的所谓“体验式”消费,这点大家对餐饮休闲娱乐很好理解,但就拿服装来说,未来买的是符合你个性的设计和款式,这个你网购怎么取代?包括英国的塞尔弗里奇百货已经可以根据你个人的特点给你特制符合你个人特点的香水。

3)长期对电商不纳税也是对实体店的不公平。马云的平台其实也已经构成了一种另类的垄断,像双十一不管任何销售他都要提成4%。我们的网购也有点像我们之前的GDP,是只求数量而不求质量的,我们的电商的水准其实比英美差很多,就是靠着人口基数和倾销呈一时之大。而且政府目前也是乐见这种大数据可以向世界展示中国这种巨大的消费潜力,但这个可持续吗?

3、关于所谓去百货化问题的讨论

高铁栓总说去百货化就是一个伪命题,甚至都没有什么可以讨论。但百货的经营需要创新和改善是一个无可争议和永恒的话题, 那种30扣的年代也早就应该结束了。

我补充道目前急功近利的心态也是做不好百货的一个原因。百货经营要做到与市场的契合需要有一个较长时间的积淀和磨合。这些与国内粗狂的商业地产的短平快的做法的本质是相抵触的。

所以说不能因为万达百货没有做好就断言百货已经没有市场,这种说法以偏概全。所以不能因为万达广场说不做百货了,大家开始一窝蜂的去百货化。(现在万达要做“轻资产”,又是一窝蜂,问题是你有万达的“轻功”吗?)

邓俊文先生根据自己多年和百货的交集和观察也提到了当初上海港汇广场的去富安百货。其实百货作为购物中心的一个主力店,其吸引客流的功能是第一位的。港汇发展渐入佳境后,包括楼上的办公和地下的轨道枢纽都为其带来了大量的人流。所以把港汇的成功理解成去百货也是片面的。取代富安百货的港汇新翼实际上还是以一种小型的品类的集成店而展开。

我提醒大家注意一个事实就是如果考虑旁边的太平洋百货和东方商厦等因素,你能简单地说港汇去百货了吗?北京西单大悦城也是同样道理,西单大悦城的成功就是实际上借力周边西单商圈的那么多的百货,而且大悦城下面还有1000多个车位,极大地弥补了那些计划经济年代几乎没有停车条件的限制,把人流首先聚拢到大悦城内。

伊势丹的郭总说到了伊势丹其实从不把百货单独看待,而是作为所在商圈或一个Shopping Complex 中的一个组成部分。同时伊势丹也很早就注意到了百货业的品类整合和集中的趋势,也在发展多品类专业集合区或集合店,比如化妆品、甚至男装等。与其让你未来可能离我而去,不如现在把你更好地整合在我的里面。也很好地顺应百货的发展创新和变化趋势,不把百货单独看待,而是将自己的百货融入购物街区和购物的综合实体中。伊势丹三越作为以服装和附件为主业的百货,其6.7%的增长率位列全球第一。高于同类的美国梅西和Nordstrom等百货。

另外大家共同的数据交流是百货经营的数据并没有所说的那么可怕。就以上海为例,购物中心的坪效平均不到1万元,而百货依然保持了2万元,显示了在如此过剩大潮冲击下的生命力。

所以我们不能以万达或个别百货经营的不好,或者因为万达决定要去百货,就以为购物中心就不需要百货了,万达经营购物中心和百货才多少年?做百货是不能急功近利的。看看范总说的百联所有在购物中心里的百货的突出业绩就是最好的说明。

我们CID在为大商集团郑州金博大项目改造时,我们按楼层与所有金博大的楼层经理和各楼层的品类主管讨论如何重新规划和定位,在这个过程中,金博大的每一个经理和主管对自己所经营品类的熟悉程度诸如多少品牌,各占多少面积和销售额,竞争对手的情况如何都了如指掌。如果你哪怕新给她新增可能的5到10个平米,她们都会调出一个很好的建议。这一点我是深深的折服。所以说做百货真的也不是你从哪里挖来一两个百货业的高官就可以解决问题的,百货绝对是慢工出巧匠的。万达等不了绝不等于百货这个业态不行了。

至于经营不善的业态,不论是百货或是其他业态其实都是需要调整或去化,所以我们都同意去百货是一个伪命题。

4、百货的出路和未来的角色

首先要改变传统的联营制的百货经营方式,百货经营者要努力做到可以通过经营制比如买断或代理做到可以掌控商品,以及不断扩大自有品牌和逐渐地向国外的买手店的方向发展。国内很多百货经营商其实也已经在这方面努力,但同时不要忽视关心和扶植有潜力的本土零售商的品牌的成长。

百货要拥有属于自己的有特点的产品,自然也和网购商品很好的差异。目前不要简单地追求线上线下同价,因为现实的税制你其实很难做到这一点。我参加商业评论杂志举办的“零售商如何玩转电商”讲座就看到了国内也有一些服装品牌商比如马克华菲等通过线上线下产品的两条线的开发和经营很好地解决了这个问题。

总之要有能够掌控真正属于自己的商品。这是目前美英前沿百货几乎共同的特点,不然的话像国内也有前沿的百货营运商投资巨资打造所谓O2O平台,但收效甚微的原因。

针对某些品类的集成努力和尝试永远是一个正确的方向。

另外就目前经济水准,百货化的购物中心依然是非常适合国情的一个选择,新光天地、青岛海信、沈阳兴隆大家庭、大商和王府井等都有很多成功的案例。

大概只有在上海的港汇和太平洋你可以看到购物中心的坪效是超过旁边的百货的,这也许代表了未来的方向,但中国的情况发展是不平衡的。即便在上海其他地方包括国内的更多地方,在未来很长的一段时间里,购物中心的坪效要超过百货还是任重而道远啊。百货依然在其强壮的生命周期内,但也要依托可以停车聚人和留得住人的购物中心的空间共同发展。

以亚洲Mall of Asia(40万平米的购物中心)为例,其百货和购物中心的差异化提供了最好的例证。一个40多万平米的大型购物中心,其百货主力店和购物中心中的单元店铺很好地差异和互补。当你走进她的百货,几乎1万平米的鞋区和1万平米的包区的陈列非常令人震撼,也使购物者的选购一目了然,像鞋、包、化妆品、以及日用家居类商品的性质就是最适合百姓挑选的购买方式,所以叫百货。

国际上英美百货的线上线下并举都已经走过了15年甚至更长的道路有很多值得我们学习的地方,千万不要以为我们目前的电商销售额的一时之大而自以为是。英国的John Lewis百货在保持线下稳定增长的同时线上销售通过网上点击和店内提货获得了40% 的业绩增长,网上销售占其总销售额的25%。也成为了西田在欧洲的几个标杆购物中心的主力店并移师意大利的西田米兰中心。

国内也有很好的案例:尚品宅配,(我也是在商业评论的论坛上看到的)一个公司通过线上和线下的并举,通过定制化的家具可以做到快速和成本不增加,1500平米的面积做了4个亿的销售额。我和他的总经理说这应该是全世界坪效最高的实体店了。这些都很值得我们思考和学习。

最后,一个不可忽视的问题是零售商要共同呼吁相关主管部门的税制的改革,据说有关政府部门也开始意识到了这一点。因为这极大地制约了零售业的健康发展,并造成了不规范和不公平的竞争。(作者;王玮)

总结:

1、百货的困局来自自身传统联营制模式需要变革和创新。(内因)

2、商业地产大跃进的供过于求和购物中心的过剩是对百货困局最直接的原因。如果量化,电商最多10%,而大跃进的影响则是200%甚至300%的。(外因)

3、呼吁对所有实体零售业的税制改革。

4、去百货化是伪命题。

5、百货的春天并不遥远,百货的明天依然美好。

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