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由兴隆的“功夫营销”想到的

写文背景:
 
【栏目】案例分析

 

【主题】看兴隆大家庭的功夫营销

 

“功夫营销”是什么?

“功夫营销”就是把职业技能练成一种“功夫”,通过展示纯熟的职业技能吸引顾客,从而实现销售的一种营销手段和技巧。2003年兴隆推出“功夫龙虎榜”,之后推出“功夫明星”。“功夫龙虎榜”是兴隆员工技能较量的成绩排行,“功夫明星”自然就是经过功夫较量脱颖而出的功夫员工。

“功夫”服务从最初的十几项,到现在已经增长到300多项,包括:粮食一秤准、肉类一刀切、空手开罐头、蒙眼闻香识茶、看手识鞋、蒙眼打花样领带、双手擀饺子皮、快速化彩妆、花样系鞋带、哑语服务、看手识鞋码、看酒花识度数、蒙眼识洗发水、蒙眼剔骨、快刷银联卡、听酒观度、开锁能人、花式台球技巧、快速剃肘子、快速开密码锁、快速识别真假皮、点钞大赛(人机大战)、切水豆腐等。

 

创新在哪?

销售的根本在于商品,而高超的销售技能对业绩的提升也非常重要。兴隆的功夫营销创新在于:改变单纯针对商品的营销模式,跳出商品营销只有靠打折、送券、抽奖的怪圈,转而打造“功夫明星”的服务品牌,为顾客带来全新的购物体验,以服务技能的提升来提高顾客的满意度、美誉度和忠诚度,以此提升销售额。

同时,调动了每一个员工,钻研商品知识、掌握专业销售技能,把专业的零售技能体现为几百项带有兴隆特色的中国“功夫”。

 

为什么要创新?

如何让顾客在浩如烟海般的商家与商品中能够引起注意,进而获得顾客的信任以及长久支持,是所有商家都面临的严峻考验。当各大商场的商品同质化越来越严重,商家能够提供给顾客的独特购物体验就越来越重要。一个对所销售商品只知道价格的销售人员和一个对所销售商品如数家珍、有着超群技能的员工,哪一个更能够得到顾客的信任,进而达成销售呢?很明显是后者。全国劳模张秉贵,一个“糖果一把抓”的技能,成为北京百货大楼的一面金字招牌,名扬海内外。不但直接提升商品销售,同时也提高企业的美誉度、忠诚度。

兴隆从创建之初就把员工技能的提升当作重中之重,提倡所有人都要在自己的销售岗位上向张秉贵学习,成为本岗位的专家。所有员工都非常注意在岗位上积极联系与商品有关的技能,这为“功夫龙虎榜”这一营销创新的推出奠定了一个非常好的基础。

 

功夫营销创造的价值

1.     员工技能提高。

兴隆在全体员工中开始倡导技能服务,功夫比武,全员参与,人人讲专业,处处比技能。这种岗位技能的比赛自下而上,从一个楼层到一个企业,再上升到整个集团,形成了一种非常积极健康的内部竞争。

功夫营销促使技能员工将技能进行更深层次的挖掘,为顾客提供更专业的服务。通过竞技比赛产生的“功夫明星”挂牌上岗,同时成为该项目的技能带头人,成为技能教练、成为师傅,在充实自己能力和水平的同时,发回带动作用,将技能传授给更多的员工,带领其他员工共同练习、共同进步。同时,每个人也可以对原有“功夫龙虎榜”上的技能发起挑战,挑战成功者成为新的“功夫明星”,这样不断练习、不断超越,使企业整体的服务水平达到一个新的高度。

兴隆功夫的推广,提高了工作效率,也提升了企业的美誉度和忠诚度。几年来,兴隆员工几十人走上中央电视台,进行表演、竞赛,并多次荣获大奖。

2.顾客忠诚度提高。

功夫的创意具有深厚的文化根基与社会认同,中国功夫名闻天下,功夫明星人人敬仰,兴隆把销售技能形象的称为功夫,极易与顾客产生共鸣与互动。

“功夫”给顾客带来了专业的销售服务,全新的购物体验。功夫营销已经成为兴隆卖场的亮点,成为兴隆独特的景观,使兴隆成为一个别具魅力的卖场,顾客不仅仅是在购物时才能想到,在休闲之时或遇到疑难问题时也很愿意光顾。

员工们在工作岗位上练习与所售商品有关的“功夫”,并在卖场进行“功夫”式的服务,吸引顾客驻足观赏,成为一道道亮丽的风景。顾客在“功夫明星”的协助下选购商品,不但能够选到心仪的商品,同时还能看到精彩的表演,学到更多的商品知识。相比普通的销售人员,“功夫明星”更能获得顾客的信任,进而激发顾客的购买欲望。这样的营销,不但促进了销售,还能够提升企业的美誉度和顾客的忠诚度。

在兴隆大厦有一位“一秤准”的功夫明星,曾经在中央电视台《想挑战吗》节目中登台亮相,并赢得了挑战英雄的荣誉称号。一位顾客观看了这个节目后,在到盘锦出差的时候,特意慕名而来让这位功夫明星给他现场表演绝技。在看了这位功夫明星的现场表演后,他叹为观止,并购买了他现场称重的2000多元商品。

还有一位小姐,在国外带回了一件非常有纪念意义的毛衫,可是在一次穿着中,不小心撕坏了。小姐焦急万分,突然想起曾经在兴隆的羊毛衫卖场看到有一位“织补王”美称的“功夫明星”,于是她抱着试试看的态度来到兴隆。我们的“织补王”果然没有让她失望,免费为她将损坏的毛衫修补得完好如初。小姐惊喜之余,在“织补王”的柜组选购了3000多元的商品,并多次带朋友到这里购物。像这样的例子,在兴隆已经是数不胜数。

3.营业额提高

根据内部测算,功夫营销的推出,使兴隆各商场的销售能力得到快速提升。销售额比上一年增长达20%。其中有的门店增长率高达34 %。年人均劳效从93万元/人提高到105万元/人。

 

     请您谈谈您的感受和看法,比如从以下两个方面着手:

     一、您怎么看待和评价兴隆大家庭的“功夫营销”?据您所知,国内外是否有类似的案例?

二、在您看来,这对其他零售企业或门店的经营管理有何启示或借鉴意义?
 
就以上内容,我所想到的写了一些东西:
 
 

由兴隆的“功夫营销”想到的

◎放逐/

营销上的创新大家都在做,但随着时间的推移,在活动的新意方面大家坚持的耐力总是不够,8090后们向前辈们学习的热情己大不如从前。而兴隆的“功夫营销”这个概念正是在全员营销这个大背景下的一种营销创新,真心希望它更会具有长久性及长效性!

“青年文明号”、“巾帼文明示范岗”、“三八红旗手”、“五一奖章”、“青年岗位能手”等,这种带有行政色彩的评比,对于零售行业而言,己经渐行渐远。企业里,销售明星、服务明星、年度先进、优秀员工等各种评选也不胜枚举,但大多收效甚微。我想,兴隆作为行业里“功夫营销”的先行者,服务营销上不要过于流于形式、花架子,如:看酒花识度数、蒙眼识洗发水;要更注重实战,内容上也要更丰富,如:快速生杀活鱼、花式丝巾及胸针组合等;技能上要更创新,与时俱进,如:快速电脑DIY、服装改良定制等,服务好顾客才是关键和根本。

既然做功夫营销,那么要对得起“功夫”二字,首先就要想到如何让功夫传承的问题,比如将各项功夫特点、要领、学习方法、拓展训练等内容汇编成册,不定期加入新的内容,如果是全国性的连锁企业,由于南北风俗不同、消费习惯不同、生活习惯不同,或多或少对服务细节上会产生差异,要及时补充进去,百炼成“秘籍”,推而广之,将会让更多人受益。其次就是在“功夫”的人才梯队建设方面要做得到位,有前瞻性。

去年的一份企业员工民意调查显示,并非所有的企业重点员工和人才觉得薪水和福利是排在第一位的;反而,企业的发展前景、企业的工作环境、企业的人文文化,包括工作和生活的权衡比重等因素才是广大员工认为排前几位的。

在部分企业,很多优秀员工和人才的流失,其中某些原因是员工和高阶主管或部门主管的个人矛盾导致的,有些问题和根源往往来自主管,一个不称职或无能或个性怪癖的主管所带的团队,往往下面的员工离职比较多,员工普遍感到工作幸福感缺失。

能成为“功夫明星”,他也必将是企业里较优秀的人才,那么企业如何留住这些人才,做好人才梯队建设呢?

1.    重视人才,实现真正意义上的人性化管理。

据去年有关部门的民意调查显示:80%以上的企业员工认为是否得到公司的岗位尊重和人格尊重以及是否得到公司高层和主管的重视是其在一个企业长期发展的首要前提。所以,要留住你的好员工,留住你的优秀员工,作为企业的经营者和管理者,一定要想方设法让你的员工在企业里得到充分的尊重和足够的重视。

所谓的人性化,除了对本企业员工的人性化管理外,有一点可能会被很多企业忽视,那就是要定期地有计划地去关心企业员工的家庭,甚至建立适当的机制,无论是我国中小企业还是大型企业、外资企业,这一点普遍都做得不是很好。建议企业各类评星评级评优活动以及“功夫龙虎榜”的评比,不是评出来把“先进员工”高高挂起就好了,企业一定要持续关注和重视,开展各项功夫才艺展示、同类功夫比武、徒弟大操练(体现传帮带的人数及质量)等活动,给予一定物质上的奖励。

2.    保留计划。

企业应该要建立一份公司重点员工、重点人才的保留计划,这份计划应该包括针对每个核心重点优秀员工未来一年或数年的培养、培训、福利、职业规划路线等详尽的信息,并须按照所制定的计划严格落实实施,让每个受到保留计划的员工很清楚地知道和体会到在本企业的未来发展方向和自我前景。这样无疑会增加员工在企业的前景和期望,无形之间也让员工的自我发展和企业的发展紧密地结合在一起,从而避免很多中小企业高层、经营管理代表或部门主管口说无凭、说了不办的现象。这种现象往往会导致员工和企业形成诚信隔阂,到最后分道扬镳。

前面也提到有些人才流失是个人矛盾导致的,那么企业高级管理者以及人力资源部门,就要做详尽的离职调查分析,然后落实对策,比如加强员工和主管的沟通协调机制,双方建立互助信任的方式,增进个人私下友情,减少隔阂和矛盾。只要大家谈心或集体匿名填表,统计分析后,离职的原因就出来了,这时作为企业经营管理者一定要很明确地判定,该离开的应该是那些庸庸无为的主管,而不是那些优秀员工和人才。

所以,一个企业在确定公司高阶主管和部门高阶主管的时候一定要慎密再慎密,而不是像单看其一方面,比如只看其技术专业能力,而忽略其管理能力,往往管理能力较差的部门主管所带的部门人员流动和人才流失会比较高,恶性循环的根源其实就在于选错了主管人选。

3.    降低流动率。

企业要给每个部门的管理人员制定人员流动率控制指标,并让他们分月、分季度做统计报告,分析对策,逐步改善并降低流动率,也就是将企业人才员工流失的管理作为一个部门主管的考核指标去努力达成。这样也无疑促使了员工和主管、主管和企业经营者和企业的良性互动,互相推动,改善人员的稳定性。

4.    培训计划。

企业一定要制定和推动企业各部门的年度、季度、月度培训计划,包括内训和外训,这样能很好地让员工在企业中得到精神、自我价值、修养、专业技术的提升,让员工感觉到本企业的良好发展前景。当然,也需要建立公司年度、季度、月度、跨部门、本部门乃至全公司的一些互动活动,例如:交流交心座谈会、文体活动、聚餐等等,以增加员工之间、员工和主管之间、员工和公司高层之间的互动沟通机会,无形之间也必然会增加大家的互信,增加大家在工作上的互助,有利于企业和员工的发展得到双赢。

记住,人才是培养出来的,企业老总应该也必须注重并发掘员工的特长及兴趣,做好引导工作,让他们能在关键时刻肩扛大任。

5.    储备计划。

我个人认为,当普通员工一旦上升为技术类或是管理类人员时,此岗位只要对于行业背景或专业背景要求较多的话,它的替代性就会比较弱,这类岗位的人才储备工作也更需要计划和规划。储备人才是需要成本的,但企业的利润增长也离不开成本的控制,如何协调解决?

我认为关键在于很多企业对人力资源规划做得不是很到位,人力资源规划应根据什么来做?企业的战略目标!如果企业的战略目标需要在三年后进行一定规模的扩张,那么人力资源部从现在就要开始做人力资源规划。根据规模的需要,分析到时候应该是怎样的组织架构?分析需要什么样的岗位需要多少人?需要这些人达到什么状态?到时候是外聘还是内培?如果内培的话,什么岗位要达到什么水平才能胜任,大概需要培养多长时间?应该放到目前哪个岗位上培养?大概需要培养多久才能胜任所需岗位?

兴隆的“功夫营销”说到底也是一种内部深挖的形式,也是进行人才筛选和人才积蓄过程。人才的培养和储备,是与人力资源规划直接结合的。

另外,我们也要切实做好以下工作:

1.盘点现有人力状况,按照三级分类,确定自己的核心和关键人才,适当地做资源的倾斜,以留住这些员工。

2.按照人员重要程度和获取的难度,做好常规的储备。不要担心储备的成本,从某种意义上,储备其实也能增强企业内部的良性竞争。

3.对于背景要求比较特殊的技术和管理人才,可以考虑定向培养,积极与一些高校或培养机构合作。

4.增强招聘的力度,提高招聘人员的素质能力,如果员工的素质一直达不到要求,找人取代他。

5.如果是沿海发达城市,2-3年的人员流动率是正常的,不过也要加强内部福利、培养、晋升等机制的建设,尽可能完善人力机制。

以上所述是由兴隆的“功夫营销”案例延伸出来的思考,希望不管是对企业老总还是人力资源主管而言,都会有所帮助。

兴隆的案例告诉我们,有好的商品再加上有好的员工促销,企业的销售是会有明显提升的,是会给企业创造出新价值的。兴隆的案例无疑在同行中具有相当大的启示作用,值得大家借鉴。(首发联商,共同进步)
 

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