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企业矛盾的几点思索

作为管理人员时时刻刻都要面对解决矛盾的问题,矛盾解决的好坏,直接影响着公司的方方面面问题。如果一个不合格的管理者激化了矛盾,只能使公司偏离即定的轨道。

世界上的每个人都不是无私的,绝大多数人都在站在自己的位置上考虑自己的问题,我们能改变他的思想吗?我们能使他不考虑自己的利益只考虑集体的利益吗?回答都是不可能!所以说他不在我们的轨道上。

管理者们利用绩效、薪酬体系等各种方法使其显得更为公平,利用员工激励、利用员工职涯发展规划来进行激励,促进成长。减少矛盾与不公平感,来促进合作与流程,从而导致更顺畅的工作,最终达到目标一致,企业成长的目的。 管理者与员工的矛盾就是,管理者会有可能剥夺员工的利益。没有人是愿意受管制的,因为管制代表着,会让人不自由,不舒心,不能完全按照自己的意愿做事。这让我不免想起,企业里督导与员工展开的“猫抓老鼠的游戏”,其实大家都明白,你站在的角度不同,看到的事物不同。管理者所看到的是,如何让员工按照即定的路线走。而员工看到的是我如何走才能达到自己的目的,自己的目的可能很多种,有可能与公司一致,那需要管理者付出非常多的努力才能实现。但多数都是按照自己的意愿,这种意愿不一定与公司一致。如果在这时与个人利益相冲突,那矛盾便产生了,管理者应该做的就是如何减少与避免矛盾的产生与尽量减少这种矛盾。

这是一种引导的过程,做的更多的应该是引导,而不是过激的强制进行管理,如果说我们采取的症状解的办法来解决问题,所产生的负作用到最后是很难收拾的。而是找到根本解,而这个根本解又会有一定的延迟才能看到结果,这个延迟,便是我们的引导过程。

在任何一个群体里面,管理者的威望是促使团队能有效集合的保障。威望是建立在各方面的基础之上的一种自信,是一种持之以恒的信念,是众人效仿的榜样,是能力体现,所以做为管理者你首先要做的就是建立威望,只有在建立威望的基础上,你才能有效的进行引导,一个无德无能领导何以服众。

也就是说,你是在激化矛盾还是在化解矛盾?我们来仔细的考虑一下这个问题,不光站在自己的角度,也看看周围。也许你正在创造矛盾,加剧矛盾,而不是在解决矛盾,这样你就脱离了你的员工,很有可能在不久的将来,你就失去他们了。 我们不要光站在自己的位置去想,去想一下他们是如何看待的,简言之就是自己在做决策时,不光考虑自己的偏好和预算,还要考虑别人的反应,这样才能更好的做决策。才更有把握的去往前走,而不是丢掉后面的人,自己在前面走,孤军奋战的结果就是被敌人消灭。

下面是一篇我在《中国质量报》上看到的有关一种矛盾管理方式描述的文章,希望能对这方面感兴趣的朋友们起到借鉴作用。

管理着大型企业的企业家或经理人,恐怕都对把握政策的分寸深有体会。企业是一个功利组织,天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。将这么多逐利的个体整合成一股合力,真不容易。另一方面,企业又是一个矛盾体,像扩张与控制、集权与分权、团队合作与尊重个性等等,相反相成,将许多矛盾处理得恰到好处,便是一种矛盾管理方式。

比如说,扩张与效益就是一对基本矛盾。企业必须扩张,这是企业逐利的本性和竞争的压力所决定的。但扩张虽可扩大份额或进入新领域,而效益却往往不能同步增长;反之,一强调效益,利润导向,又可能抑制扩张,缩手缩脚。怎么实现扩张与效益的同步增长,其尺度实在不易把握。

再比如,团队合作与尊重个性也是一对关键的矛盾。往往是一强调团队合作,个性就容易被压抑,个人的创新就减弱了,甚至发生优秀人才大量流失的现象;反之,一强调个性和鼓励个人业绩,团队协作又被冲淡了,跨部门大型项目协调的难度随之加大。那么怎么在团队合作中充分尊重个性,使整体大于部分之和,这可能是一个组织,尤其是高技术企业最难解决的问题。

还比如,控制与活力的矛盾,这在管理中可能是最难处理的一对矛盾。许多企业都有过一放就乱、一统就死的经历。怎么实现既有效控制,又活力旺盛,这大概是许多企业苦苦探索的理想状态。

扩张与效益,团队与个性,控制与活力,过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾,它们是共同推动企业发展的两股力量。能不能实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢?这是企业可持续成长的一个根本命题。

实践表明,这是可以做到的,这就是一种矛盾管理方式。用华为公司总裁任正非先生的话来说,这叫做拧麻花。两股对立的力量同时作用,相反相成,就像拧麻绳一样,一个往左使劲,一个往右使劲,结果是绳子越拧越紧。

拧麻花可以有多种拧法。可以是前后拧,也就是增加一个时间的维度,一个时期强调一种主要倾向,一张一弛,波浪式发展。也可以是左右拧,在组织中建立扩张的部门和制约的部门,你扩张,我制约,你攻城略地,我管理经营。还可以是上下拧,企业高层领导往战略方向上拧,中基层主管和员工往效率和效益上拧。更可以是里外拧,内部追求股东和员工利益,外部满足顾客和合作者利益,维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提,损害哪一方利益都会损害各方面的利益。

从使命和战略上看,企业是为什么的?产权学派认为是为股东利益最大化。那么怎么实现股东利益最大化呢?由于股东在利益分配上是排在最后的,所以要实现股东利益最大化,首先要实现顾客的合理利益、员工的合理利益,以及各种利害相关者的合理利益。于是我们看到,凡是真正为了股东利益的企业家或经理人,一定是非常关注顾客和利害相关者利益的,凡是那些在使命宣言中以及在日常运营中把顾客利益摆在首位的企业,他们的股东反而得到了丰厚的回报。这就是拧麻花。

从组织机制上看,直线职能制是一种上下一致的机制,战略制定与执行的职责集于一身,长远目标与短期目标的实现系于一人。但这种组织的一致性并不能确保结果的一致性,相反,往往是顾了短期,丢了长远,注重了效率,忽略了市场。为什么会造成这种结果呢?因为直线职能制经常使直线主管处于一种两难的困境,既要管方向,又要管效益,既要管过程,又要管结果,难免顾此失彼。用拧麻花的观点来看,它的上下两股劲在朝一个方向上使,因此越拧越松。而分权制就不是这样,它是一种上下相悖的机制,它将直线职能制主管的两难困境适当分离。公司总裁主要负责战略和政策制定,事业部总经理主要负责竞争对策和赢利;总裁不管日常运营,集中考虑企业发展的大计,事业部总经理则深入市场竞争和经营管理的细节,追逐利润,追求效率,快速响应客户需求。令人感兴趣的是,达到这种理想效果的组织设计原则是互相冲突的。连创造分权制的美国通用汽车公司原总裁A·斯隆,几十年后在《我在通用汽车的日子》一书中重提分权制的两条设计原则时,自己都忍不住说,这两条原则在文字上是矛盾的。然而,正是这种矛盾的体制,创造了企业发展的奇迹,这真是一个矛盾管理的成功例子。

从控制与激励的关系上看,成功的做法应当是,越是强化控制,越要加大激励力度。像对销售网络的管理,要控制应收账款和库存损失、杜绝渠道运作的跑、冒、滴、漏,提高网络的运作效率,就要利出一孔。方法是实行财务和物流与业务的分离,收支两条线。但加强控制可能产生的负面效应是活力的降低,因为灰色收入没有了,权力没有了,一线销售人员的既得利益受到损害了。所以,加强控制的同时,必须加大激励,只要条件许可,应尽量实行销售提成或收益分享。正如美国沃尔玛公司的创始人萨姆·沃尔顿所说的:越是与员工分享利润,企业的利润就越多。控制与激励并用,监督与授权并重,这就是拧麻花。

管理所面对的矛盾的特点,决定了管理者不能用常规的思维和方法处理问题,要多一些辩证思维,少一些机械论。企业经营是一种充满悖论的活动,管理是一种平衡悖论的艺术。正如管理大师亨利·明茨伯格所言,管理是实践、科学、艺术和手法的总和。这手法就在于把握矛盾的尺度。管理之难,难在尺度的把握。

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