李春波之悟感零售

李春波

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心本不生不灭,遇境似有境灭还无。心之所以有挂碍、有尘埃,只是因为,心对世界万事表面的相有所住。故人会有烦恼,进而产生贪嗔痴,无法明心见性,得到真正的自在。要知道,世界上万物都是终须败坏的。所以是虚妄的,不是永恒的,不应该用太多的血心去留恋它。所谓万物皆为我所用,并非我所属。心无所住,无所挂碍,即是无心无尘。 郑重声明:为珍惜作者的劳动成果及可能涉及到第三方隐私问题,如网站转载、引用、转贴禁止任何隐去作者等字样,报刊、杂志登载请联系作者,邮箱:chunbovip@163.com,QQ:51750258,凡例用作者博文涉嫌非法牟取利益或另作它用的,作者在法律允许范围内保留其追究责任的权利! 另外,本博客只作为本人在数年工作中的点滴记录或个人感受,对文中所属作者之观点仅供参考,不足之处恭请将意见发送本人邮箱或留言,对此表示真诚之谢意!鄙人相信:三人行,必有我师!!  

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简评《2011年7月联商网培训一案例》

以下为简评:
基于本则人人乐打败沃尔玛之处,本人发表以下看法,以表心意:
 注: 人人乐能击败沃尔玛,可能真正的原因不在此案例中。
    一、沃尔玛发展至今,没有根深蒂固的企业管理文化及一切侦察、反侦察的手段可能活不至今,在这里可以用开玩笑式的说法是:沃尔玛当初搞商用卫星只是单方面的用于其物流便利吗?如果还有另外一种可能,那可能就是
“Spy“成为另外一种可能,如果从上面的示假术便能轻易搞定沃尔玛,可能性不是没有,但微乎其微;也或者说是没有;另外一种情况,如果以上成功案例属实的话,那我认为人为的“Spy
比任何一种情况更有用,但现实事物中的一切交易,从其本质上来分析,没有条件就是万万不能的,用假设法来形容人人乐的成功,我只能猜测,何总可能在其它方面所花费的心思过于在商场硬件、软件、人力、CIVI
等指标上花的更多,也不是亲自去打两条鱼就能完事的,还是用福建永辉有人说的那句话,什么都可以进口,但民生商品是难以打败中国人的,这是实话!
    二、竞争是一种文化,在日益强烈竞争的常态化之下,包括了在单店产量最高的
大润发来讲,也离不开价格战的怪圈,每个企业都在说建立自己企业的核心竞争力,但是八成企业的核心竞争力就是在搞价格战,搞到脱胎换骨的时候便收手不干,本人意见不是在价格上不竞争 ,而是看商圈、看氛围、看情况而定,假设在同一商圈内的两家大小不差的商场,在没有受到外界强压的情况下用价格竞争实际上就是在搞自杀行为,我们说商场如战场没错,但是从现实中成本压力巨大的情况下如何增加商场收益,如同楚云飞与李云龙一般,坐在一起讨论讨论未常不是一件坏事!

    三、降价是一种艺术、而不是一种手段。

    四、独特(核心竞争力)是一种武器。

    五、放权是一种机制。
 
以下为案例:
很难说在未来的日子里,人人乐是否会继续壮大为业界敬畏的巨头,但就在家乐福、沃尔玛两条巨鳄的眼皮底下,人人乐的营业额出人意料地从1997年的1000万元增长到2005年的50亿元。何金明为零售业的中小企业提供了一个与外资竞争的本土化模本。
    
示假术
两败沃尔玛
  
1999年,与家乐福的战争尚未完全平息,全球零售老大沃尔玛就宣称要在深圳南山开一家经营面积为2.1万平方米、号称亚洲最大的购物广场,选址距离人人乐只有150米。沃尔玛甚至把一块醒目的指示牌立在了人人乐购物广场的前面,上写距沃尔玛150。当晚,何金明带领员工站在此牌边上宣誓:
一定不要输给沃尔玛!”
  何金明意识到,单店竞争是危险的,只有建立强大稳固的后方保障,才能在竞争中取胜。他估计沃尔玛从选址到开业大约要经历11个月时间,人人乐就利用这段喘息机会,投资8000万元,用最快的速度抢开两家新店。199911月,1.9万多平方米的福田店开业;20004月,2.1万多平方米的惠州分店开门营业,这时离沃尔玛开业只有20
天。利用这个时间差,人人乐在以后的竞争中利用两家新店的毛利支援南山店与沃尔玛分庭抗礼。
  紧接着,人人乐南山店进行扩建和更换设备。何金明采用了
示假的迷惑战术,在200081日宣布停业装修的前半个月,人人乐把80%的商品降价销售。竞争对手一看也跟着大幅降价,这样迫使对手在低价位上销售了近25天。从81日夜开始,人人乐全体动员进行扩建。按照惯例,开一个新店大约要34个月,但人人乐仅用21
天就拿下了一个比开新店还要难的工程。重新开业前,人人乐特意在商店门外堆放了建筑垃圾,沃尔玛的员工前来观察时,以为还在施工中,因此没有在商品价格上做任何准备。当晚,人人乐把所有垃圾清理完毕,第二天立刻开业,并当即推出超低价商品,把沃尔玛打了个措手不及。
  为了与人人乐竞争,沃尔玛每天举办一个
,比如生鲜节、日用品节、服装节、电器节等等,晚上则举办场外晚会。同时,沃尔玛再次展开低价攻势,进价每斤8角的青菜甚至降价到5分。既然沃尔玛敢这么降,人人乐就可以降到1
,人人乐在降价的时间和幅度上丝毫没有向沃尔玛让步。为了及时获取信息,人人乐规定管理人员每天至少去一趟沃尔玛做私下调查,普通员工至少去两次,回来要交调查报告。
  激战后沃尔玛方面宣布休战,双方握手言和。沃尔玛营运总监在其采购年会上曾言:
能与沃尔玛面对面地竞争,并且还能继续发展的,只有中国的人人乐。
事实上,由于沃尔玛的管理过于规范和程序化,反而使价格调整的决策比较缓慢,而其强大的信息系统在中国市场无法充分发挥作用。
  学各家对手之长

  除了意料之外的和家乐福、沃尔玛狭路相逢,人人乐也与日本著名的零售商伊藤洋华堂反复过招。何金明要求,向伊藤洋华堂学习精细的作风,比如员工必须向顾客鞠躬问好;商场内的垃圾桶要精致整洁;熟食柜旁边要挂上塑料袋和小刷子,随时把细小的垃圾装到塑料袋里等等。
我们学习沃尔玛的规范,学习家乐福的灵活,学习伊藤洋华堂的精细,然后我们会在学习和竞争中成长。”
  在过去8年的历程中,何金明和人人乐集团大多的时间是在学习中调整,并且在调整中尽量保持稳健扩张,许多业内人把人人乐称作实力派的竞争对手,而何金明也希望把自身这种学而进的模式延续下去。

                                                                                                                                                                            chunbo于2011年7月

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