程相民

佳和商业总经理王振军:巨野佳和,现象背后的真功夫

联商网消息:巨野,地处鲁西南大平原腹地,位于菏泽东部,全县人口98万。但由于受地理区位等因素影响,与山东东部沿海县域相比,经济处于较低发展水平。大家潜意识中把巨野与“落后”“经济不发达”“人民生活水平低”等诸如此类的标签联想到一起。

然而,11月13日到15日第二届齐鲁商盟“走进佳和”零售交流会在巨野举办后,令参会嘉宾对佳和,对巨野商业和巨野城市建设刮目相看,甚至竖起大拇指。

有嘉宾惊叹道:“佳和就是巨野的坐标。”当然,巨野历史悠久,传统文化底蕴浓厚,称佳和是巨野坐标或许并不贴切。但是在今天,如果说佳和是巨野的商业坐标或者巨野新坐标则无可非议。

第一次知道佳和,是在2012年的一次行业交流会上。潍坊丰华超市总经理张新一曾向大家提起巨野“佳和现象”,认为在巨野这样县城却出现经营势头强劲,顾客认可度与美誉度都极高的零售企业感到不可思议。

三天的交流大会,150位参会嘉宾走进佳和,近距离了解佳和,感受佳和,品味佳和,所见所感无不令与会嘉宾赞叹。会议期间,佳和商业总经理王振军接受了《联商网》专访。

种树还是种庄稼?

佳和今天成功的原因容易被外界解读为两点:一是起步早,二是没有竞争。

事实上,当2006年佳和开出第一家门店时,当时的巨野绝非超市的处女地,佳和也不是当地最早的超市。

据巨野当地群众告诉《联商网》:“十几年前巨野城区就有三家超市公司,承德、联众和佳和,都是走连锁发展,甚至加盟店都开到了农村。2008年山东零售老大银座进入巨野,2016年与佳和一路之隔的全县面积最大的好卖购超市在中秋开业,经营面积是佳和超市的两倍还要多,但是经营不到一年,因为生意惨淡就退出了市场。

在这十几年的经营中,同处巨野的零售企业要么关门倒闭,要么奄奄一息。生意冷冷清清,唯独剩下佳和却人气爆棚。

今天的佳和不论商品力还是服务力,并不逊于一线零售巨头。但在刚刚起步的时候,佳和并无绝世神功,与同城零售一样处在较低起跑线上,摸着石头过河,在不断试错中成长。

为什么最后佳和成功了?不仅在巨野取得成功,而且2016年挺进菏泽市区。王振军告诉《联商网》:“佳和从干超市的第一天,就深知这个行业利润率低,回报周期长,没有个十年八年的沉淀不行,所以我们就以种树的心态来干这个事,决不能有种庄稼的心态,播种马上要有收获。

或许正是拥有了种树的心态,佳和团队不断到全国各地学习考察,向业内最顶尖的零售企业请教。“我一年有三分之一的时间在外面学习考察,看外面的零售企业是怎么做的,回来后结合佳和实际再落地,学习别人提升佳和。”王振军告诉我们。

由于种树和种庄稼的行为方式不同,当然树和庄稼的自身特点不同,带来的后续效应也就不同。从行为方式上看,种树只种一次,然后重点培育,使它强根固本。当它根深蒂固后,就会一年一个年轮的成长,每年的成长都是一种积累,是一脉相承。而种庄稼则是一种反复行为,一年一收,一年一种,有收获后第二年再种,但种什么,在哪里种并不一定。

在种树心态的推动下,2006年巨野佳和第一家超市开业,2010年开始发展社区便利店,2015年新佳和购物广场开业,截止今天,佳和在巨野拥有一个7万平米的购物中心,22家社区便利店。在提出“立足本县,布局全市”发展规划后,2016年开始谋局全市发展,并在菏泽城区迅速发展一家 1万平米的标超,12家社区便利店, 在菏泽城区正在建设中的60万平米城市综合体也计划在2019年开业。

今天的佳和已成长为拥有1个大型购物广场,1个标超,34家社区便利店,在职员工2000人的集购物、餐饮、娱乐、休闲为一体的大型商超企业。

“时间、市场和消费者都给了佳和机会,才使得佳和在十几年的发展中走到今天,我们以种树的心态不浮躁,居安思危,常思己过,走好每一步,做好每件事,零售这个行业容不得半点懈怠,半点浮躁,必须一心一意。”王振军告诉《联商网》。

员工笑了,佳和也就旺了

与当前很多零售企业招人难不同,佳和的员工年龄层多以80、90后居多。员工脸上洋溢着自信和发自内心的喜悦。他们热情自然,与顾客交流中有着天然的亲近感。

王振军告诉《联商网》:“佳和上下正在打造4321工程,而这个工程实施效果怎么样,完全取决于人,取决于佳和全体家人。”

王振军提到的“4321工程”内容涵盖全面。

数字4代表的是:以“诚信佳和、爱心佳和、匠心佳和、文化佳和”的企业核心理念打造;

数字3代表的是“弯腰工程、跑步工程、微笑工程”,旨在提升员工职业素养、工作效率和服务水平;

数字2则是佳和在“运营体系和业务体系”上不断优化和精进;

数字1则是佳和行业聚焦:一心一意谋发展、全心全意做零售。

“4321工程”是需要靠全体佳和人才能做好,让员工找到企业认同感,开心快乐的投入工作,服务好顾客,从而进入一个正能量循环,佳和才会越来越好。

王振军告诉《联商网》:“关心关爱员工,就要拿出实际行动感化员工。我们更多的时候是考虑利益和金钱,我们没有考虑人性。什么是大爱,我们对员工的爱,对社会的爱,那才是大爱。”

据了解,现在佳和每年都会组织员工旅游,举办拓展活动和亲子教育活动。双节对管理人员进行家属慰问,并且成立了“员工之家”,在卖场为员工配备爱心糖罐和医药箱等。

“我们常说关心员工,不能靠嘴喊口号,要快速执行到实处。比如生鲜区冷鲜肉操作间,员工洗手池配置了护手霜、洗手液、手套、创可贴。比如我们的茶水间,放上红糖,这些都是我们举一反三去做的。如果我们把员工当成挣钱的机器,那就是奴性太厉害了,关爱并不是拿着钱去关爱,而是带着细节去关爱员工。”王振军告诉《联商网》,这位朴实的山东汉子,土生土长的巨野人话语间流露出对员工涓涓爱心。

但在王振军看来,对员工关爱不仅体现在日常细节中,如何让员工快速成长和进步才是最好的关爱。

2016年佳和商学院成立,为员工成长不断注入新的理念、知识和技能。王振军告诉《联商网》,佳和的管理人员全部是自己培养,在认同佳和文化理念的前提下,以佳和商学院为平台,通过“走出去”和“请进来”两种方式让员工掌握到工作的真本领。

据了解,佳和从2014年开始实施“星级员工评定”,星级评定让员工职业晋升体系更完善,员工也变得更专业。“让适合从事管理工作的员工走管理通道发展,让适合从事技能岗位的员工同样有自己晋升通道,两种路径在佳和都能有好的未来。”王振军告诉《联商网》。

“我们倡导佳和员工要有自己的匠心,向更好、更专注、更精细化的方向发展,公司的要求也越来越高,我们把商品、服务、环境、陈列等做到淋漓尽致、精益求精才好,让每一位佳和人不论从思想上,还是工作的专业和技术上都能成为匠人,成为有价值的人。”

据了解,在员工强烈的企业归属感下,“匠心佳和”带来人动能的核裂变,员工主动求新求变,为佳和推动企业自身变革提供内部动能。但在很多零售企业,则出现企业变革最先遭到内部员工的抵制尴尬境地。

一根鱼竿和一串鱼

“佳和提出立足本县,布局全市的发展规划后,企业发展的快,门店数量也在快速增加,门店在增多,员工在增多。我们有时需要伸出五指,有时需要攥紧拳头,既要独立作战,又要联合出击。所以佳和的工作机会就像给了每位员工一支鱼竿,能通过这支鱼竿钓出多少鱼,要看自己的付出和成绩。”王振军在谈到员工激励政策时说道。

实际上佳和的经营模式是“独立核算、经营人才、全员参与”。

佳和在经营上实行合伙人制,小部组承包,独立核算。通过“阿米巴经营模式”进行完善,实行人人会核算,人人都是经营者。

据《联商网》了解,佳和的业绩考核常规指标有:来客数、客单价、销售额、毛利、利润、库存周转天数、损耗率、后台费用等。但根据部区组不同,会有不同的考核指标。在此基础上对不同岗位和职级采取分红制、年薪制、绩效提成制等相应分配机制。

生鲜作为一家超市的重要命脉,王振军告诉我们,对于生鲜责任人考核采用年底通算,利润分红制。首先每月按现岗位薪资标准预发基本工资;第二步则是利润考核,按公司财务年度销售预算,毛利预算(商品毛利额以及营业外收入),费用预算(员工工资、税金、利息、业务出发费用、耗材、福利、加工类水电费及固定费用),库存预算进行核算部组实际达成率,给予责任人按参股分红率兑现考核。

而对餐饮主管的考核则采用提成分红制,每月按岗位基本工资+绩效提成作为考核薪酬体系。绩效提成包含联营档口营业额提成和自营档口纯利分红,这样自营档口每月盈利的一定比值作为提取纯利分红,而所管理的联营档口,餐饮主管则按实际销售额的计提比例作为提成。对于超额部分提成会在原有基础上增加奖励,如完不成销售任务,按实际完成百分比计提绩效提成工资。

王振军告诉《联商网》:“一直以来,员工都是共享公司的经营成果,目前我们正在对薪资体系做全新的测算调整,目的就是让更加的快乐工作、幸福生活。”

据了解,佳和采用现场运营检查、业务市场督查、账务审计等方式对全员进行现场管理、账务管理、客诉管理、员工培训、安全管理等考核。“这样做的目的是在佳和以德性服人,以规章制企,任何人不能触碰底线。”王振军告诉我们。

据了解,佳和的服务体系建设非常完善,设立500元服务投诉奖,成立前台服务部,制定了不满意就退货、服装免费售后等九项服务细则,同时推出了12项便民服务项目和设施,建立了顾客投诉五大渠道,为消费者购物提供最无后顾之忧的保障体系。

在佳和超市内,《联商网》发现免费为顾客提供净化饮用水,设立等待区提供休息椅,为顾客提供宝宝推车,急救箱等服务。在收银台外设立了复称处和免费打包处,雨天免费为顾客提供雨衣。王振军告诉我们,为防止不期而遇的阴雨天气,他定做了上万个一次性雨衣,免费为顾客遮风避雨。

因为时间关系,我们未能到巨野其他商场参观,但是仅凭佳和为员工和顾客做的实际服务,无疑成为商业竞争中脱颖而出的重要法宝。

有多大的脚穿多大的鞋,做强供应链

消费市场在变化,顾客的需求也在变化,但商品管理逻辑不会变。

王振军告诉《联商网》“品类升级等于商品升级,商品升级等于客层升级,客层升级等于毛利升级,零售商不再出售品类,正在销售顾客生活解决方案。而如何成为顾客品质生活解决者是佳和商品经营的探索方向。”

好的商品首先要有强大的供应链。据王振军认为,抓商品要品质第一,价格第二。通过源头采购、联采、定制生产、自营加工等方式,打造佳和商品的品质化和独特性。

现在佳和建立了以山东为主,辐射全国的果蔬原产地采购网络121处,很多都是中国地标性产品。有时会和齐鲁商盟成员实行联合采购,以形成量和加速周转的优势。佳和倡导用真品换真心,自己制作的豆芽,豆腐,豆皮等豆制品以及熟食、烘焙、面点、香油都是选用最好品质的原料,不添加防腐剂。另外佳和正在开发自有品牌,全心打造自己的独家商品。

王振军告诉《联商网》,佳和打造的业务员是买手而不是坐在办公室的订货员,所以一个优秀的业务员必须精通三样:卖什么、怎么卖、懂核算。

卖什么:业务员要懂得什么时候卖什么,了解产品的季节性,了解产地特质,学会抓住商品的价值与卖点。

怎么卖:订量、定价、陈列、营销以及商品组合,如何确保商品的全方位立体式成长。

懂核算:每个业务员都要会核算,懂得商品的商业成本,合理经营,从而赚取合理利润。

王振军告诉我们,佳和的宗旨是做品质,做服务,不拼价格,消费者自己会做选择。

据了解,为了把生鲜做精做好,佳和将生鲜分成生与熟两个分区,这样生鲜一区重点在于渠道和供应链的整合与成长,而生鲜二区则在技术与产品创新上的不断下功夫。正因为如此,佳和的生鲜经营不管是品类的宽度还是深度都不逊于一线城市。

“佳和抓住了趋势,迎合了这个消费时代和当地消费者,所以才有了佳和的今天。明天怎么样,依然着眼于自己的经营,不敢有丝毫懈怠。”王振军告诉《联商网》。

而根据佳和十年规划:

1、在菏泽市开店1万平方米以上商超5个;

2、在菏泽市自建15万平方米购物中心1个;

3、发展社区便利店100家;

4、商超覆盖菏泽市各县区;

5、建设现代化物流中心。

“至于佳和新的物流中心,我们会根据佳和规划体量来规划建设,不会做出超出佳和未来实际需要的规模,有多大的脚穿多大的鞋,不做好高骛远的浪费。”王振军说。

在结束采访时,突然感觉佳和就像大闹天宫的孙悟空。巨野只是它的花果山,而菏泽城区则是它的东海龙宫,在菏泽佳和会得到它的金箍棒,例如资源、人才和名望,而整个菏泽市才是佳和的天宫。

佳和一定会搅动菏泽零售格局,一颗鲁西南的零售明珠其实已经若隐若现。

(来源:联商网 程相民)

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