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张青山

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纳尔森http://www.ncc-hk.com

从事零售业20年,目前从事零售业管理咨询、培训,希望结交各位同道,为零售业发展添砖加瓦。

现任: 纳尔森(香港)商业管理有限公司 总经理,美国GLG顾问集团专家;

中国商业联合会“零售业职业经理人(店长)资质认证”培训师;

北京大学零售研究中心特约讲师;

西安市市场营销学会培训总监。

曾任: 百安居西安店店长、城市直销经理;

麦德龙西安店销售发展经理、商场总经理;

麦德龙西安商场物流、非食品、生鲜、超生鲜楼层经理;

好孩子儿童用品公司连锁店陕西区域经理

联系方式:ncc_tony@163.com 电话:029-87363242 QQ: 173056452 微信:NCC7172

纳尔森(香港)商业管理有限公司,是从事零售商超运营管理的专业公司,由来自世界500强的职业经理组成,为广大国内商超提供管理运营、咨询培训服务。目前运营多个项目。

---------专业服务,触手可及!

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成功连锁企业背后的人

 成功连锁企业背后的人

 

《店长》杂志总是讲一些零售企业管理和经营的情况,但是他们背后的人——零售服务类企业,尤其像我们这样的零售咨询企业自身的管理经营内容很少讲,其实这个行业的企业和从业的人员也不少了。反正今晚睡不着,干脆就把纳尔森的一些经验奉献出来,权当抛砖引玉吧。

2013年,我41岁了,创立纳尔森并且从事零售业咨询已经第五个年头了。我起初离开世界500强,创立纳尔森的基本的一些想法——为本土连锁企业服务,依然没有发生过任何动摇。这个在纳尔森叫做“聚500强智慧,服务本土企业”。

1994年,我在陕西一家国营进出口公司工作,当时从报纸上看到深圳有了个玛尔斯平价商场,是中国第一家按照国外现代模式经营的超级市场,我就借出差深圳的机会,专门跑去看。

1996年,我被进出口公司派往上海办事处工作,办事处经理带我去了开业不久的麦德龙(真北店),我被震撼了,一排排的汽车轮胎,一台台的传真机,商场开架售货,顾客各取所需,门口停满了沪、浙、苏各种牌照的汽车,顾客用平板推车推着双开门电冰箱等商品满满当当的往外走,就像不要钱似的。我立即认识到,这个商业模式必将在中国大行其道,越是贫穷的地方,越是需要(彼时中国的零售业基本上是国营控制,毛利还是很高,价格比麦德龙贵多了)。

说来有意思,当时我们上海办事处的一个主要业务,就是为瑞典H&M公司加工和出口围巾、帽子、手套一类服饰。通常一个集装箱的货,就要发五六个国家港口,经理告诉我,这是一家国际性的连锁店。那时候我们中国连国内性的连锁店都没有。

这就是我对于连锁超市、连锁零售最初步的认识。

随着国营外贸企业的垮台,我进入了内贸零售业,并且先后办了几个门店。阴差阳错,当我个人的第三个公司办失败以后,很偶然的机会,我进入了连锁零售业。和多数进入这个行业的人不同的是,90年代中期玛尔斯、麦德龙留给我给我深刻的印象,所以我是抱着学习的态度入行的。

在外企,我不怕脏不怕累,专门挑别人不愿干的事情干,就是为了学习。通过在外企的这段时间,我认识到外企管理经营的先进之处,而这些地方,正是国内企业缺乏的。2007年,就是我第一次光临麦德龙11年以后,我离开麦德龙和百安居,创立了纳尔森。我带着在外企学到的一些新知识,尝试能否把它们卖出钱来。

当时有两条路要走,一条是零售培训,一条是零售咨询。其实在我之前,西安有很多从大型连锁超市出来的人去做咨询,那时候他们所谓的咨询,简单说就是帮别人开店,帮那些不懂超市又想投资超市的人开店。

我听他们说这个钱蛮好赚的,我不是不想赚,但是我仔细一考察研究,我赚不来。第一我刚开始找不到这种生意,第二我骗不了人,第三我觉得做不大。

我想想,教育是个循环产业,是可以做大的。随着连锁企业的扩张,我在工作中也强烈的感受到人才的缺乏,尤其是初中级管理人员。当时因为大学连年扩招,学生也不好就业,我就想,利用我们学习的知识,招收年轻学生,加以培训,为连锁零售企业提供青年管理人才,最终发展成一所真正的零售商学院,可能是一条既能做大,又能赚钱的路子。

我们依托中国商业联合会店长资质培训,联络西安的高校,特别是有商科的,搞起了培训班。第一期只招了4个学生,我们却有3个老师,就这么3个职业经理人老师教4个学生。学费是800块钱一个人,完了还要包实习、就业分配。人家收了几万块钱学费的大学都不包分配,我们却包,也确实连锁企业需要人。

培训班办到了第五期,我们居然招收了几十名学生。更另我激动的是,沃尔玛的一位人力资源总监打电话给我,说可以考虑和我们合作办沃尔玛大学一类的机构,给沃尔玛培训后备干部,而且下个月专门来西安和我洽谈!我好像熬出头了,很兴奋!结果不到一个月,08年全球金融风暴来袭,包括沃尔玛、麦德龙等在内的所有零售企业普遍裁员,在职的都保不住工作,还招聘什么呢,别说沃尔玛大学,连我的第五期学员如何就业都成了问题。

好歹把第五期学员塞给企业了,我想这个培训事情弄不成了。全世界都不需要人了。我的创业资金也耗完了。所以到今天,我对于培训这个事情都不感兴趣,对于讲课有强烈的抵触情绪。我把培训叫“赔训”,除了去年年底接受邀请去北大的总裁班讲课,其他讲课一律拒绝!纳尔森不做培训,不讲课!

零售培训做不成了,零售商学院的梦想泡汤了,把公司的雇员都解散了,让人家各自逃命去吧!下一步怎么办?自己也没有太多主意,期间亦有来高薪邀请做职业经理人的,想想我从24岁创业,有很多梦想,但是就缺一个职业经理人的梦想。

晃荡多半年后,一个偶然的机会,甘肃一家企业需要做一个卖场改造,朋友介绍我。我这会儿生存要紧,再不赚钱家里快揭不开锅了,试一试吧。两个月做下来,改造还是比较成功,到现在几年了,这个卖场还是在增长。

期间有这么个好笑的事情,他们的董事长,本来是要请我改造一家卖场,但是和我谈了话之后,想请我替他改造整个公司。我那时候一是第一次做,有点心虚,怕做的不好影响太坏。就只答应人家改造一家卖场。谨慎和认真,这个和我的性格,以及在德国企业工作的经历可能有关系。不过有钱不赚,成为后来纳尔森接咨询业务的一个特点。

从第一件咨询业务,我就为纳尔森立下了一些规矩,包括:一、只赚咨询费,不拿脏钱;二、不介入委托方人员和资金的使用调配;三、只作为第三方团队提供企业教练式辅导;四、手把手教,真抓实干,不做教师爷;五、以企业的成功作为自身成功的标准。六、专注于连锁企业整体改造,不接单独的开新店业务。

并且依据这些原则,我亲自拟定《纳尔森咨询师守则十四条》,这就是今天纳尔森的铁律。这十四条,都是从实际工作中总结出来的,有些是其他人的教训。比如:不得与委托方的人员发生任何形式的恋爱或者暧昧的两性关系。这就是其他咨询业同行的教训。我写的比较通俗,很多人看来会笑话。但是在我看来,世界上最真实的道理,都是简单的。

我从500强企业出来开始搞咨询,其实是不自信的。我们遇到的最大的问题就是如何把500强的经验和本土企业的实际相结合。但是今天看来这个问题已经基本解决。我分析两个原因,一个是我本人就是从国企出来,反复创业,当过小老板,理解民营企业的生态环境。第二个就是纳尔森团队的不断学习。

比如:纳尔森的咨询师每个月都要交论文给我,《店长》杂志这个专栏本来是我个人的,我经常推荐我们的咨询师去发表文章,而且这些文章我都亲自修改过。

任何企业都有所长有所短。比如外企,管理水平非常高,和我们民营企业是有代差的。但是我们民营企业的创立者,往往都是经营天才。我们在给民营企业做咨询的过程,本身就是自身不断学习、融合、提升的过程。如何把外企先进而复杂的体系,简化和民营企业的实际相结合,既保持体系的完善,管理水平的提升,还能保留民营企业的灵活性、并且进一步创新,这是我们一直坚持和追求的。

从大卖场出来的人,一般都强调专业性和分类。看到民营企业综超、标超、便利店、百货、商业地产等多业态混合经营的模式,会很头疼。但是我们通过不断的学习和摸索,发现这里面有很大的挑战和空间,不但适应了,还有了新的发展。

我们根据营销学的基本原理,提出顾客、商品、门店三位一体的理论,并且根据这个理论进行连锁店改造。

比如1000平米的卖场,通过我们改造和管理经营连续提升,年销售额做到5000万,创造出单日高峰60万销售额。

我们在超市里搞会员专场,搞会员之夜,结果创造出比春节销售高峰还高的销售额, 平均客单价从平时的50元,提升到了160元。

我们根据中国便利店发展的实际,结合城市化的进程,提出生鲜加强型便利店的概念。以前日均销售额2000元左右的便利店,经过生鲜化改造提升,连年增长,现在平均每家门店年销售可以达到600万元。

这些办法里面,有外企学来的东西,也有从本土企业学来的东西,更有自己发展创新出来的东西。每一家企业的改造,都要有不同的亮点,要有新鲜的东西。不能指望靠外企的旧船票,登上今天我们零售业发展的客船。时代不断变化,不可能总是涛声依旧。外企不创新进步,也得被淘汰。

作为一个第三方团队,我们一直坚持,既要帮助企业培养出企业自己的团队,还要保持自身的独立客观性。即使对于委托方投资人、老板的错误,也要指出来。民营企业发展过程中,制约企业发展的往往不是经营水平,而是管理水平,当经营水平上升到一定阶段,遇到了管理的天花板,甚至是委托方企业老板自身。这些市场经济大潮的弄潮儿,社会上的成功人士,有的误区是自己看不见的,而他们误区,往往就是企业发展的瓶颈。遇到了怎么办?面对于这个问题,职业经理人是不好讲的,我们作为第三方咨询团队,必须指出来。否则就是最大的不负责任。

所以改造连锁企业,往往也是在改造连锁企业的老板。也有老板会不愿意听的,不愿意听怎么办,多讲几遍,变着方式讲,实在不听怎么办,大不了不做他的生意了。有人说纳尔森强势,确实有那么点。我们没有一个业务员,而且凡是委托方老板不亲自来西安请的,我们绝对不会派人去考察。

原因很简单,我们每天接到各种要求我们去考察企业的电话,而我们又没有那么多的人,每个企业都去考察,就不要做别的事情了。第二,民营企业当家的往往是老板一个人说了算,如果不是老板要改革,其他人说了也不算,去了也白去。第三,凡是找咨询公司的,必然是企业遇到这样那样的问题,就如同病人找医生,你不来医院瞧病,打个电话等医生上门出诊,估计还是病得不厉害,这样的病人什么医生都没有办法的。

去年我们率先在咨询业提出来同比增长低于20%不收咨询费。就有同业打来电话说我们在断大家的生路。我说不是断大家的生路,是要净化咨询行业的空气。我们作为吃这个行业饭的,不能让李鬼把李逵的名声给搞坏了,应该站出来,也有责任站出来!

人家都说咨询业缺乏标准,我想还是应该有一个的标准。管理水平提升这个很难标准化,销售额提升是个硬指标。20%年增长率这个标准不算高,我们本来准备定30%的,后来怕同行说闲话,折中了一下。2012年很多零售企业销售、利润下降,我们辅导的都不低于20%增长这个标准。这是得到委托企业赞成的标准。

我们坚信做好咨询服务,做好成功连锁企业背后的人,纳尔森自身也会成功

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