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超市食品安全困局 – 生鲜供应链

  刘秉屹

  在国内市场经营大型连锁超市,生鲜部门向来是重中之重。其汇集客流,提升人气,带动关联商品的作用是任何超市经营者无法忽视的,某些超市甚至不惜对重点生鲜商品实施负毛利策略以建立整体竞争优势。没有优势的生鲜部门,已经无法在充分竞争的市场中立足。

  与此同时,由生鲜经营带来的食品安全问题,却如北京的阴霾般挥之不去,又不得不面对。兽药、农残、抗生素、化学漂白、重金属残留、掺假、色素以及食品本身的易腐败,每每指向生鲜产品,也让生鲜成为超市食品安全的最高风险区。而连锁经营本身管理难度,也让超市本身的过期,返包,标准实施不力等问题层出不穷。连锁超市管理者无时无刻都需要准备应对食品安全危机。

  一个超市的生鲜部门甚至可以说是整个国家农产品及食品加工产业链发展水平的投射。即使是最优秀的企业食品安全经理人,面对超市生鲜,也没有足够的信心解决所有问题。初级农产品(果蔬、水产、鲜肉)对应的种植、养殖、畜牧环节及流通渠道的小、散、乱让熟谙可追溯控制的食品安全管理者无从入手。连最基本的“可见性(Visibility)”都无法实现,何谈源头控制?而加工部门(熟食、面包)对应的巨量的作坊式加工,也让标准化流程化管理限于形式。GMP, SSOP都无法真正有效实施,更不用说HACCP,ISO22000等标准。至于常用的管理手段,如卫生检查、供应商审核、商品抽样测试、奖惩手段等,都只能起到反应型(Reactive)控制及衡量结果(Measurement)的作用,犹如戴着口罩出门,PM2.5 仍然无孔不入。超市食品安全问题,必须从供应链角度审视和着手。

  超市生鲜供应链现状解析

  目前国内的生鲜经营品类大多为“生鲜五品“模式,包含初级农产三品(果蔬、水产,鲜肉)及加工二品(熟食,面包)。

  1. 初级农产品

  我国的农业生产主体仍然以小农户为主,农民人均耕地面积不到1.4亩。在此基础上发展出了农产品流通三级市场,即农产品产地批发市场、销地批发市场和零售农贸市场。这一流通体制仍然是主渠道,涉及其中的经营者基本上都是中小商户,批发市场只是集散平台,并无能力控制经营者。生产者、流通者、消费者全面呈现小而散的特征。零售市场上消费者的食品安全需求完全无法逐级传递到农民,食品安全需求与生产流通控制被隔绝了起来。例如:如果某消费者到农贸市场就农药残留对某个体商户提出疑问、要求甚至投诉,个体商户不会有知识和概念回应,也没有能力向上级供应者提出要求。所以消费者的亲身体验就是去农贸市场买菜,食品安全只能靠火眼金睛,大部分人没有技术能力作出判断并用脚投票。另外,这样的流通机制导致零售需求和信息无法与生产环节联系,无法以需定产,“蒜你狠”、“豆你玩”、“姜你军”等价格过山车和西瓜白菜烂在地里没人要等情况就无法避免了。

  超市作为现代化零售终端,也是规模化经营主体,正在逐渐切分零售农贸市场的蛋糕,代表着零售终端的进步,但目前的份额和影响力仍然不足,尤其对于已经在三级市场上形成全国大流通的农产品而言。可以想见,在一个城市市场,如果某连锁超市就某单一产品如土豆向批发商户议价,其采购量对比该批发户在全城的批发量,根本无法形成议价能力。更何况就效率和配合度而言,超市无法向数百个单品批发商采购,必须借助一个供应商集合不同单品供货,而该供应商也只能从批发市场商户采购,最终形成的零售价格甚至无法与农贸市场竞争。而不同超市间也因互相竞争无法形成合力。不论是定价能力,质量规格还是食品安全,超市仍然无法对传统农产品渠道产生有效的影响力。各超市之间沦为同质竞争,无法实现明显差异化。在价格方面,只能依靠各店的日常灵活高低价变换及供应商在产品季节性价格变化中钻营游弋,甚至只赚人气不赚钱。在质量方面,仍然经营着最初级农产品,无法实现拣选,分级,深加工和建立质量标准。在食品安全方面,则完全受制于传统渠道。

  2. 加工部门

  每个外籍超市管理者在上任时一定会惊讶于中国超市店内加工产品的众多与丰富,和加工流程之复杂,并为如何标准化管理而发愁。中国食物的丰富及各地口味之不同固然非发达国家市场可比,殊不知上下游产业链的协同发展程度乃是导致加工部门纷繁复杂的另一关键因素。

  设想回到八十年代,我们要吃鸡的话,能买到的只能是活鸡,回家自己杀鸡拔毛。而如果那时沃尔玛、家乐福来到中国,要卖鸡肉的话只能买活鸡养在超市里自己杀了,所需要的人力和食品安全与卫生状况可想而知,所起到的社会分工进步作用就只能是代客杀鸡了。卖烤鸡就得从杀活鸡到烤制出炉全套包办,因为没有人帮你做。在二十一世纪的头几年,我们甚至还能在小型本地超市中看到笼子养活鸡的状况。而中国肉禽屠宰分割加工产业的迅速发展,得益于肯德基等终端企业的拉动,中国消费者也从适应到喜爱冰鲜冷冻分割鸡成品。我们现在看到的超市复杂的店内加工就是产业链发展程度不足的真实写照,特别是在熟食部门中。设想你有一百家店,就相当于一百家加工厂,而每家加工厂由二十到五十个小作坊组成,进行烤炸、酱卤、包点、粉面到快餐、热菜凉菜等不同品类产品的制作,则一共二千到五千个小作坊需要管理,而且这些小作坊都是从基础原料到成品的全过程加工,总体来看,有效保证质量和安全简直是不可能完成的任务。更何况大量所谓联营,租赁柜台,寄售的存在。自己的员工,供应商员工,联营员工混杂在收货区,加工区和楼面,基本的清洁卫生管理都存在很大难度。而原料的种类多样复杂也让收货质检无所适从。流程标准化及关键点控制更无法有效实现。而加工部门同样存在同质化竞争,没有优势产品状态。

  与上游供应商之间的分工协同并非没有开始,然而由于冷链物流和零售商策略不清晰的问题,供应商规模仍然无法做大,其存在形式大多仍然是小作坊形式的。而一线城市上海、北京、深圳等城市的供应商得益于市场规模,得以在本地做大,如果不能迅速解决冷链物流问题进入外地市场,其生存和发展空间有限,总体仍然是中小规模。而二三线以下城市的超市如果仍然得不到一线城市供应商的支持的话,依旧不得不面对本地作坊式供应商,甚至面临空有大面积柜台而无好产品卖的窘境。

  食品安全破局之道 – 整合超市生鲜供应链

  我们应该看到,当前超市的生鲜供应链现状不仅仅困扰食品安全问题,同时也是超市本身发展与市场竞争的巨大困境。我们现在走遍各大卖场,除去明显的识别标识,几乎不能感觉到明显的价格区别和特别差异化及优势的品类。超市也无法更大地拉开与传统农贸市场的现代性差距。加上电商在包装食品及非食品方面的冲击,国内连锁超市业绩增长乏力。由家乐福、沃尔玛等外资超市自九十年代中期起引领的生鲜供应链及门店经营模式在充分竞争中似已走到尽头。生鲜供应链及经营模式的变革已经开始。敏锐的本土零售商如永辉、家家悦等早已凭借其在生鲜领域敏锐地洞察力及集中深耕本土市场的优势开始绕开传统农产品流通体制的限制形成其独特的定价能力和品类优势。而各大外资超市的产地直采,农超对接,建立生鲜配送中心,可追溯系统建设、生鲜自有品牌之声也不绝于耳。

  相信未来的数年,超市生鲜竞争的核心必然转移到掌控生鲜流通渠道和规模优势整合双管齐下。而一旦现代零售业的自建供应渠道取代了传统农产品流通体制的主渠道地位,以量制价,规模为王的时代就会到来。

  食品安全是这场变革的推动因素之一及重要目标。优秀的超市经营者和食品安全管理人应充分把握机遇,将食品安全管理的主战场从在现有经营模式下的被动管理转移至推动和融入供应链变革。食品安全经理人与采购经理人的业务矛盾也必将在供应链变革中化解。

  1. 自建农产品流通渠道并带动上游规模化和专业化

  受限于小、散、乱的农产品三级流通体制,超市应打通自己的农产品流通渠道,引领生产、产后加工、物流供应环节形成规模化专业化主体。自建基地,培养农民合作社、产地直采、超市+公司+农户都是常见的形式,区别在于整合上游的直接程度。

  从经营上看,打通流通渠道能够掌控主导权和定价权,特别是对于优势产地控制能够形成强大价格竞争力和产品优势。同时在产品质量增值方面,能够摆脱只能经营最初级的产品的状况,通过对产后拣选、分级定价、冷链保质、包装运输的控制达到满足顾客需求、利润增值和减少损耗的目的。

  从食品安全上看,能够对整个渠道形成影响力并实施有效控制手段:如对于组织化农民的培训、生产监控审查、管理体系导入、冷链管理、前置于各环节的检测手段、甚至于可追溯数据记录系统的建设。

  永辉超市因其在农贸市场领域的专业玩家历史和对于定价控制权的深刻理解,采取了由庞大的专业采购员团队在全国各地全程整合生产流通渠道的直接整合模式。由于直接的模式对于采购员及团队的专业能力、谈判能力、产地加工储存配套资源整合、运输供应链整合能力要求极高,其优势不具有普遍复制性。但其供应链各环节规模化专业化带动能力不明显,虽然能够快速形成先发优势,保持长期持续性优势的能力有待观察。在食品安全方面,依赖采购员的能力对仍然不具规模化的各环节进行控制,仍然缺乏力度。

  从国外的发展来看,培育细分品类专业供应商,并与之结成战略伙伴或联合体,间接引导并推动专业供应商逐级向上整合产业链,形成生产、加工、运输的组织化规模化和按需生产、订单农业,保证食品安全与质量要求逐级传导到生产环节,是较为有效可行的长期模式。正如麦当劳在全球和中国都依托专业供应商如铭基、福喜(肉类),百麦、怡斯宝特(面包),辛普劳(薯条),夏晖(物流)等,建立稳定而长期的合作甚至参股其中,保证了对上游的逐级控制,而且由于其带动每个环节的规模化专业化,整个供应链呈现简单、稳定、可控的状态,全中国采购品控物流团队长期保持在十五至二十人左右,而成本价格方面的控制力也极强(从目前中国麦当劳的零售价格可以看出)。而肯德基则类似于永辉,在供应链上本土作战、事事亲力亲为,供应商数量庞大,淘汰率高,并自营配送中心网络,专业性要求极高,中国采购品控物流团队需要上千人,其直接整合上游的供应链模式在中国形成了极其明显的先发优势,但对比麦当劳则显得复杂和不稳定。

  2. 在加工部门培育专业供应商,工厂化生产半成品,并共同自主研发

  面对加工部门的复杂性,超市应大力培育和发展优秀专业供应商,形成合作伙伴关系或联合体。将店内加工过程转移到供应商工厂中,在店内依托半成品简单加工,简化店内的操作。同时,应通过配送中心的支持带领这些供应商走向全国,共同发展。在帮助他们提升规模的基础上,共同进行产品的开发和流程的开发。

  从加工部门的经营来看,规模化专业化供应商在品类方面的整体参与和融入将大大提升超市整体经营运作能力。降低对单店人员经营能力的要求。而整体的产品开发能力的提升也将帮助超市更好的满足顾客需求,实现差异化竞争。

  从食品安全方面来看,采用半成品简单加工的模式大大简化了店内操作。店内只需做好清洁卫生及加热展示等关键点的控制。前端加工的过程通过规模化标准化的工厂进行控制。

  从市场现状看,面包冷冻面团、冷冻蛋糕、预拌炸粉、冷冻预腌鸡、冷冻比萨、冷冻盒饭,速冻面点等深加工产业都已经发展起来,甚至原来制作热制凉制成品的熟食供应商也由于温度控制,保质期和配送范围的限制而转移到半成品的开发和标准化生产配送。超市应重点关注甚至引导这些产业的发展。

  然而,一个很有意思的现象是:九十年代中后期,在万佳超市的带领下,深圳出现了一批优秀的超市熟食供应商,拥有自己的工厂,圈内号称八大金刚。深圳的各大超市熟食产品品种丰富,销售非常好。十几年过去了,深圳各超市规模不断扩大,发展至全国,而这些供应商几乎没有几个能够生存下来。深圳超市熟食品种和经营与十几年前几乎没有变化和进步,甚至有所退步。超市仍然在为寻找好的熟食品种和供应商发愁。这反映了部分超市并没有在加工部门形成明确而持续的产业链协同发展的策略和理念,任由不断变化的采购人员增删供应商,造成供应商生存环境恶劣,无法向规模化和专业化发展,反过来也影响了超市熟食部门自身的经营甚至导致能力的退化。

  3. 生鲜配送/加工中心

  生鲜配送/加工中心可以说是生鲜供应链整合的关键。所有整合的相关问题都离不开生鲜加工配送中心。对于农产品来说,想要绕开传统三级流通体制,直接下乡采购或建立基地,绝大多数农民合作社以及规模化不够的产地供应商都不可能具备配送到连锁门店的能力,必须依赖配送/加工中心的集散和后期加工能力。对于加工部门来说,在产业发展仍然不成熟的情况下,也只能依赖配送/加工中心来扶植专业供应商跨区域冷链配送,以达到扩大供应商规模,提升专业能力的目的。可以说,现有市场状况下,没有生鲜配送/加工中心,就不可能真正实现所谓的直采、农超对接、农业基地和优势加工部门。

  从食品安全的角度来看,生鲜配送/加工中心在产品进店前提供了非常有效的控制点。无论收货质检、产品抽样测试还是对于加工过程的标准化管理,都能集中专业人员和资源进行集中有效控制和管理。

  配送/加工中心的能力配置与直接还是间接整合上游的策略有关。是否真正具备策略所需要的能力也是决定采用直接还是间接整合的基础。

  直接源头整合:

  必须在农产品方面具备强大的产地到配送中心的来货运输能力、储存能力、在配送/加工中心的后期处理,分级,包装能力。在加工部门方面,必须形成自己的产品研发和全程生产加工能力。在国内目前的产业链发展程度下,形成全部能力将在市场上形成先发优势,且能持续相当长的时间。但管理难度非常大。很多国外超市很多采取先自建,再发展为独立的子公司或利润中心,甚至最终完全独立且同时服务其他零售商。总体趋势仍然是逐渐专业化规模化。

  间接源头整合:

  发展并做大专业供应商伙伴,并依托他们的储存、加工、运输能力和产品研发能力,只需要解决配送中心到连锁商店的运输能力。这将大大简化超市的运作,有利于长期发展。这是非常稳健的方式,从长期来看,依靠供应链的稳定和可控性取胜。

  作为一个食品安全经理人,我欣喜的看到,各大连锁超市无论出于何种目的,都已经开始生鲜供应链模式的变革。而这场变革必将轰轰烈烈地长期持续下去,并以现代化的方式和整体的力量改变和取代整个国家落后的农产品流通、农产品食品深加工及冷链物流面貌。现代化零售业手里有一把钥匙,它不仅能打开食品安全之门,也将打开产销信息不对称、农民收入不稳定、农产品价格波动、现代农产品加工产业健康发展之门,从而为消费者的餐桌提供更安全、更便宜、更丰富多彩的食品。

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