现在对于我们零售商来说，多渠道零售已经不是要不要做的问题了，为什么？因为消费者在发生变化，不知道大家有没有想过一个问题：未来的5-8年，什么样的人会到你的店里来购买？为什么会来？这是我们今天很多零售商都在思考的一个问题。

再过5-8年90后00后是消费的主力军，在这样的一个多渠道背景下，这也恰恰是这样的一个消费主体他们的消费习惯、消费行为在发生着变化，就像我们今天我们实体店里去售卖的一个商品，假如你在他的实体店里生鲜做的很好，我们可以思考一个问题：我们当初为什么要引入生鲜商品？吸引客流。

还有一个更加深入的问题，侧重在生鲜上的这种商品经营的过程里，其实反过来也就是原有的常规商品，他的供应链优势，采购与零售端的毛利优势，销售额的增长趋势，可能今天是我们零售商普遍会碰到的挑战，我相信很多企业也碰到这样的问题，就是同质化的这些商品，我们在采购的价格上、售卖的价格上面对消费者的时候，已经很难想象十年乃至十多年以前，我们能够持续依托于供应链优势或对称性而产生的我们的销售额和毛利率的增长。今天我们常规化商品很透明了，这是为什么我们一开始回去强化生鲜，一开始强化生鲜在于生鲜的商品可以吸引客流，今天我们加大对生鲜的投入力度、经营的精细管理的程度，目的希望在这个上面保持我们毛利和规模化增长的优势。

但是也有一个很现实的问题，生鲜现在是实体店的第一引流区，但是我们会看在我们实体里我们的消费群体是谁？平均年龄都是在45-55岁。那我们又会回到原来的一个问题问题，未来的5-8年谁会到我们的店里来？谁又会到我们的线上去？

这是我们康铭泰克comteck服务很多零售商的过程里面，我们也会给我们的客户规划很多，现在我们零售商会加大第二引流区的投入——休闲食品。他可能面临的群体就是20-35岁，就像我们现在非常热的许多细分出现的零食、散称食品，这是我们现在很多零售商把他作为第二引流区。而这类的消费群体是未来的金主。这是我们能看到的未来实体我们的线下会看到的基于商品、基于供应链这样的一些特点。

那为什么是生鲜或零食这类非国际码的商品，我们站在零售商的角度，我们会发现原有的常规商品都是品牌商、分销商、代理商、零售商。他的整个供应链的流转环节层层的递进的。现在我们零售商有的优势恰恰是零售终端。也恰恰是我们刚刚说的生鲜类商品、休闲类的食品一些新兴品类，他们供应链特点又恰恰是可以由我们零售商直接对接到最上游的种植、生鲜、加工企业，而缩短了中间流通环节，这是我们零售商可能会获得供应链资源优势、乃至与规模优势。

那我们也会看到在电子商务领域中，电子零售商包括京东、1号店、天猫、淘宝，在线上热销的商品其实跟线下商品的融合度，除了一些必备的热销的生活用品，还有很多是不重合的。作为一个零售企业回去思考：透过多渠道零售的能力构建和工作的推进如何去进一步优化或者促进我们内部供应链的提升和优势商品的提升。

我们站在零售商最关注的商品，我们comteck有一个理念：商品始终是我们面对消费者最为核心的能力。

这是我们零售商思考的我们的资源配置、我们的商品，但与消费者而言，我们还会讲到顾客。以前我们都是以商品为中心，我们所有零售商企业文化里面都会谈到顾客第一、顾客至上都有这块，但是我们扪心自问，我们采购部门围绕什么去运作？我们配送部分围绕什么在运作？我们的门店围绕什么在运作？是商品不是顾客。我们在很多零售商绩效体系里面都会有一个客户满意度，但恰恰是这个指标也是最难衡量的。

以顾客为中心，但是现在消费者在发生变化，消费者去购物寻找信息、发掘购物需求，渠道在发生变化，这就是我们站在顾客作为一个单独的个体，我们零售商是如何去满足顾客提供相应的服务，仍然还是很本质的问题就是满足顾客对物质的需要，并且以消费者喜欢的方式交道他手上。喜欢的方式是什么？喜欢的价格或可接受的价格，以他喜欢的方便性，以他喜欢的售后服务等，凡是他需要的喜欢的方式交到他手里，这就是我们零售谈到的本质问题。

今天我们做多渠道，我们也会去思考我们的本质方面应该做什么？