鲍跃忠新零售、新快消创新实践工作室

鲍跃忠

公告

专注新零售发展、变革,服务新零售创新、实践。

专注快消品市场、渠道变化变革创新;

多年的实践经验,敏锐的行业观察,独到的个人见解,系统化的解决方案;

立足行业实际,发展变革创新;

曾任国内大型连锁超市、便利店企业总经理;

国家商务部万村千乡市场工程专家;

文章欢迎转发!注明联商网+鲍跃忠

微信:bc111246

邮箱:lscszjl@sina.com

文集

统计

今日访问:1496

总访问量:12175332

专家预判:阿尔迪(奥乐齐)进入中国究竟会怎样?

鲍跃忠新零售论坛:专家预判:阿尔迪(奥乐齐)进入中国究竟会怎样?

阿尔迪(中文奥乐齐)马上要在上海开店了。

阿尔迪作为德国著名的连锁超市,在德国及全球市场以一套独特的零售打法,获得了较好的发展。

面对中国当前的新零售市场环境,阿尔迪进入中国以后可能会有怎样的市场表现?

为此,我们专门组织一次专题大讨论。听听有关行业专家、教授的分析预判。

本次特邀嘉宾:

著名零售人、超市老万:万明治先生

上海商学院教授、联商高级顾问团成员:周勇先生

郎然资本创始合伙人:潘育新先生

上海商学院教授、联商高级顾问团成员:周勇:

这两天满大街都在说ALDI和好事多。

我从ALDI的前世说起,说到今生,看看他们的未来会是什么样的结局。我先抛砖引玉。

第一点我来说说ALDI的今生。我们从ALDI官网获悉,ALDI现在发展到19个国家,包括德国本土以及中国。除了这两个国家以外,还包括澳大利亚、奥地利、比利时、法国、丹麦、英国、匈牙利、爱尔兰、意大利、卢森堡、荷兰、波兰、葡萄牙、斯洛文尼亚、西班牙、瑞士。从这些国家来看,主要还是集中在欧洲的一些小国家,目前位居全球零售第八位。

这个是德勤发布的2019年度全球零售商力量报告。从当前的销售数据来看,沃尔玛,好事多,克罗格。这三家仍然保持在全球零售250强当中的前三位,而且排名都没有改变。ALDI排在第八位,与上一年相比较排名也没有改变,前三位分别是沃尔玛5003亿美金,第二位是好事多,1290亿美金,第三位是克罗格1189亿美金,阿尔迪982亿美金,保持在第八位。

在19个国家,包括德国与中国,从销售的增长来看2018年的增长是7.7,与另一家德国的折扣店增长相比,快了一点。

沃尔玛是3%,好事多是8.7%,亚马逊增长最快是25.3%TESCO是2.8%,还有一家是cVs健康下降了2.1%。另外一家美国的药房,奥博联是增长是2.1,所以从这个状况来看,ALDI的销售的增长还是挺快的。

但是我们比较了一下最近15年与前面四年的增长的状况来看,过去增长更快,现在增长有所放缓。04年的时候销售额是在370亿美金,到08年的时候已经达到700多亿美金,从08年到现在,18年的6月份是982亿美金,所以增长是在放缓。

总体上十几年平均的增长都超过了10%,总体增长还是比较快的。它的今生目前的这样的规模在世界上还是排在领先的水平。而且销售的增长也很快,不要说国外的销售增长,比中国的很多企业的销售增长也要快。

我们看一下,ALDI进入中国的资本结构看,实际上比好事多还要大。上海的中国的奥乐齐投资有限公司是来自于香港,他的出资金额是131193万人民币,好事多中国投资有限公司的投资比他小,他们的投资是8600万美金,按照一美元6.9041人民币汇率来计算,它的投资的总额是5.9375亿人民币。

接下来我们看一下ALDI的的前世,根据有关的资料,发现它最初是一家小的杂货店。1948年的开出第一家食品零售店1962年该店进行改组,第一家ALDI命名的食品超市在多特孟孟特诞生。

ALDI这个名字实际上是说这个店是阿布雷希特家族经营的廉价的折扣商店,他基本的经营模式就是少和多。

从数据来看,发现ALDI的店铺似乎变大了。以前开的是一种比较小一点,三百、五百、六百这种小的ALDI的店,现在放大以后销售额也增长了,我们看到从62年到04年大约做到了370亿美金,这个时候是7000家门店,按照7000家门店,3370亿美金来计算,每家店店铺平均年销售额约530万美金。

2008年,是735亿美金,如今门店数已经超过了1万家,年销售额980亿美元,每店平均的年销售额达到了980万美金,接近1000万。从这一点我们可以看到,阿尔迪的店铺似乎比从前开得更大了,从第一家店开始做到年销售额达到400亿,大概花了40年的时间,但是从400亿做到将近一千个亿,不到15年的时间。

它的发展速度是很快的。从04年那个时候已经有十个国家,但是到18年到现在,我们看到是19个国家。

我们接下来我们看一下ALDI到底是一个什么样的店?从ALDI官网里面有这样一段介绍。这个介绍是这样说的:百年来ALDI以便捷为原则,坚持物有所值的经营理念,致力于让世界各地的消费者每天都能够以超值的价格享受到自营的产品,ALDI自营品牌的产品都经过严格的内部检测和第三方的实验分析与确保安全与品质,从而顾客创造更好的购物体验。

从这段话当中我们看到了四个关键词,第一个关键词就是便捷,第二个关键词就是超值的价格。倒不一定说这个价格特别低,只是我们通常所说的就物有所值。第三个关键词是自营产品与自营品牌,也就是我们现在所说的所谓零售的自有品牌,或者叫做私人品牌。第四个关键词是安全与品质。

关于物有所值这一点,十几年以前,ALDI把它定义为穷人喜欢的超市折扣店,富人可能不太喜欢,但是现在情况发生了改变,不管穷人与富人都喜欢,他们所追求的是一种物有所值的这样一种感觉,也不认为ALDI是一个低端的商店。

我曾经去过德国,专门去看过ALDI,我们发现ALDI里面的服务人员很少,只有三四个人。我发现他们并没有比我们中国的超市美化多少,但是有一点给我留下很深刻的印象,就是ALDI里面的出样也好,陈列也好,牌卡也好,有一种颜色是黄色的。

我发现ALDI所采用的是整箱陈列的方法。但是这种整箱陈列的方法,我们国内机械的去学他们这个方法是有很大的差异的。我发现它的包装箱都有色彩,不像我们中国的包装箱,那种铜版纸事没有色彩的,这个是一个区别。

中国的ALDI官网当中列出了六种类型的商品,第一种是营养早餐,第二种是美酒佳肴,第三种是烘培食品,第四种是休闲食品,第五种是个人护理,还有第六种是家居商品。这六种商品,假如说进口商品比较多,可能会吸引一部分消费者,但是从社区的居民来看,要消费者接受这六种商品,恐怕还有很长的路要走。

著名零售人:明治

我在两年前写了一个“阿尔迪,你不敢来中国开店”的文章,其实我主要是指我对ALDI并不看好,。那么今天我听了周教授的说法之后,感觉对国外的折扣店进入中国也不太看好,反而他更看重的是costco会比ALDI更好一些。

我谈谈我的看法。

一是品类:ALDI一般是700到1000个sku,作为他当时在德国的标配,但是他到了不同的国家都有不同的改变,比如说澳大利亚或者美国已经到了1500个sku,甚至有的地方到了2000sku,当然其中可能2、300是他的special buy,所以这一块它会根据国家的不同会有所不同。

二是大小:通常来说它是700到1000平,美国也达到了1500平,但是到了中国,我们猜想他是500平。为什么500平?很简单,它生鲜做不了,并且很难做。

中国的生鲜,包装式生鲜,到目前为止,我们还没有看到未来的希望,盒马做出尝试之后,我们也没有完全看到包装式生鲜可以成功的希望。所以我感觉他们刚开业的是不可能有生鲜的,于是他有可能只有500平。

第三品牌性:刚才周教授也说得很清楚,costco它可能比折扣店ALDI在中国会更受欢迎,因为costco的品牌性更强,我们但凡去了美国或者是北美、甚至台湾地区,我们通常去costco之后就感觉叹为观止,并且我们有非常多的海淘客在里面去买爆款,去买它的新秀丽箱子,去买它的面膜,去买他的洗面奶、伊丽莎白雅顿的眼霜等等,经常我们的一些海淘客在那里把costco的这种品牌、爆款都会拿断。

但是ALDI不一样,我们去德国或者去美国或者去澳大利亚,我们看见ALDI的时候,我们很少去海淘,并且我们感觉每盎司或者是每一公斤或者每一百克、每一百毫升,的的确确它的价格比沃尔玛便宜15%左右,但是我不会买回家里带回国给家里人,为什么?它没有品牌性,所以我们买东西的时候我们也很难说因为便宜我就会去买。

在国内的话便宜东西没有品牌性,很难下手。我当时在苏宁易购的时候,曾经做了一个叫阿拉丁项目,阿拉丁其实就是阿尔迪的谐音,但是我不能注册叫ALDI。

做了这个项目的时候,我们当时也曾经和很多的供应商利用电商的这种一店抵万店的方法,去售卖折扣性商品,我们通常选的是二三线品牌,我们也选择自有品牌,但是我们做的非常的失败,为什么很多人觉得便宜,但是他说对不起我暂时不会买,因为我看看别人买了没有。

所以当时我们做了一些推广也是失败的。但是并不代表当时失败现在就失败,因为我们当年有淘宝,今天我们还有拼多多,于是我们今天真的能够成功吗?

今天周教授也说了,迪亚天天是来自于西班牙的折扣店,以前属于是家乐福集团。迪亚天天在西班牙绝对是统治地位,甚至在法国也不错,他进入中国有十几年,但是以惨淡收场,迪亚做出来的商品极其缺乏品牌性。迪亚自由品牌在中国也很难找到性价比特别高的。最后他希望得到一定折扣的时候,它只有把品牌商品以比别人更低的价格去售卖,但是它300家门店又没有规模效应,于是他在中国十几年举步维艰,最后只有以出卖告终。

所以在品牌性方面我说阿尔迪在中国零售人心目中,可能我们觉得是很牛的,但是中国的消费者不太认同ALDI,ALDI是什么,他们都不知道,就如同迪亚天天一样,很少有人知道,只有我们做零售的人知道。

第四个是调性的问题。ALDI在德国或在其他的国家,基本上以价廉物美著称,不管是他的装修,包括他的招牌,或者包括他的一些基础设施,总的来说它是比较省钱的,用另外一句话说叫做比较low的装修,但是它会以这种方式在中国存在吗?

我感觉如果他以这种方式在中国存在,必败无疑。你做low的小店,说实话中国人基本上不太愿意进去。因为你要求是性价比,你性都没有,我们根本就不谈价了。

有一个ALDI在美国它有一个子品牌,很受美国人民的欢迎,但是我看它的价格大概是全时的1/2的价格,要比沃尔玛低百分之十几左右,并且它的装修非常漂亮,并且它产品有调性,有机食品也有。

它是ALDI在美国的全资子公司,所以我想他会不会是以这种方式进入中国会更好一些。

同时ALDI经常说在德国不打广告,在哪也不打广告,其实它在澳洲、在美国都开始打广告了,它也是根据国家的不同因地制宜,所以我们也应该认识到他并不是一成不变,顽固不化的。

当时我写那篇文章叫做ALDI不敢来中国开店的其中一个非常重要的原因就是产品的资源有问题,也就是说自有品牌也好,二三线品牌也好,作为它的99%销售的产品,在中国很难找到供应商。我当时曾经说过这句话。

为什么这么说?其实很简单,因为在欧洲国家,特别是一些折扣店为主的超市,他们通常自有品牌占销售比40~50%,非常高。因为ALDI的影响,在整个欧洲,特别是东欧、中欧这些国家非常多,接近2万个,一些中小供应商专门替他们来做自有品牌,他们已经形成了非常好的规范,包括包装,包括自有品牌的品质,包括它的宣传口径都是一致的。

在中国说实话,没有!就如同刚才周教授所说的,连包装都不像,在国外,它中间有一个这种卡板式的包装,把货放进去整整齐齐,长得一样大小,然后外面浮上一层塑料薄膜,如果直接开箱的话,把塑料薄膜衣拉掉,直接往货架上一摆就可以了,这个就是折扣店的标配,我们中国暂时也没有。

同时自有品牌,在美国这些比较不错的折扣超市占比是20~30%也没这么高,但是在欧洲折扣店,一般自有品牌占比40到60之间。

中国,1线品牌占据了超市的所有货架,包括他的促销员,产生了一个叫做黑洞效应。意思就是说但凡你越强,你在超市里占的货架越多,你能够出的促销员越多,包括铺天盖地的广告宣传,让我们中国的消费者只信赖一线品牌或者是1.5线品牌、二线品牌,仅此而已。

那么三四线品牌怎么办?三四线品牌只有一条路,降低品质,打价格战。如果打价格战,在超市里连货架都没有,我就放到淘宝上去卖。今天是放到拼多多上去卖。于是我们的三四线品牌总的来说它就沦为了价格战的利器。

所以说ALDI在中国很难找到合适的供应商。

第六是special buy。special buy就是每周销打折的商品,大概200到300的sku在货架的最好地方摆着,卖完截止。做的非常好,在美国发展成每周都有,通常有家电类的,非食品类的什么都有,很多都是中国淘来的一些货,以极低的价格,就像五元店、六元、十元店这种折扣店一样卖疯掉了。

这一块占ALDI的很大一部分销量,也是他们的引流器。但是在中国不一定能成功。因为有拼多多、因为有淘宝,即便再便宜,我在淘宝上、拼多多上也可以找到比他更便宜的,因为这些产品它的品质本来就不高。

我对于ALDI在中国的成功与否,我持拭目以待的观望态度,如果他能够求变,我觉得他能成功,如果不求变,坚持在德国的那一套,甚至在美国或者是澳洲国家成功的那一套,我觉得不一定成功,但是它全世界强大的sourcing能力,对于产品品类的管理能力,对于折扣店的经营能力,我们还是非常佩服的。

作为今天的结束语,折扣店来到中国,我们欢迎他,但是我还是持一个拭目以待的观望态度,我希望中国的零售人能够从分析人家成败的过程中,让我们的中国零售人共同成长。

鲍跃忠观点

我谈一下我对阿尔迪进入中国的看法,我觉得他会面临三个考验。

一是中国的消费市场,它和欧美差异比较大,我看到中国的基尼系数是0.4,欧洲国家大多是0.2,也就是他的收入差距没中国这么大,中国收入差距太大了,并且现在来看高收入的20%和低收入的20%差异是11倍,并且我算了一下20%的高收入人群他对比其他80%的人群,其收入占比是45%,也就说它虽然是20%消费人群,但是它所拥有的可支配收入是45%。

阿尔迪进入中国你要做哪个市场?如果做低端的20%他没法做,如果是做高端的20%,它又不是这样的基因,确实可能对他来讲是个比较难的选择。

二是面临中国零售市场的考验。中国的零售市场和欧美及其他国家市场有比较大的差异,现在的状况一个是店多,第二是到家零售对比日本也好,和欧洲美国也好有很大的差异,我了解在美国电商到家服务是3到5天,在日本它的到家时间的一周左右,这个和中国市场差距太大了。到家零售,改变了中国的零售结构,进入中国阿尔迪将会面临到家零售的的挑战。

三是面临移动互联网环境发展的调整。我们现在看通过移动互联网环境搭建起来的这种手机化的交易模式,包括现在各种内容平台的传播方式,也包括像今年比较突出的社区零售模式,我觉得对比现在中国移动互联网环境下的这三个方面,手机的交易手段,内容平台的传播方式,包括社群的链接,它能产生的顾客影响,阿尔迪目前进入中国还需要重新找感觉。

朗然资本创始合伙人育新

我把新零售分成四大类型,其中有一种类型,这两年在中国的增长最快就是高性价比型,高性价比型这种零售模式又可以分成四种子类型,其中有种模式就叫精选型零售。

折扣店就是精选型零售中的一种业态,也就是说用更少的商品通过更高的周转率来实现商业模式的一个差异化和竞争力。这也就决定了它要对产品的控制的能力要求是非常高的。这恰恰是国内快消品行业,特别是商超这个行业现在所欠缺的。

我们知道,不管是几十年一直讲的要把通道费这个费用去掉,还是百货商店一直说要做真正的买手制,其实中国大部分零售企业没有真正的采购,或者说没有懂上游生产制造和下游目标客户需求结合在一起的采购。

折扣店就是海外运行下来可以参考的一个样本,尽管国内以前也有一些国内企业做了折扣店的尝试,比方说农工商的五元店,或者说家乐福体系的西班牙的软折扣,迪亚在上海也开了,当然后来卖给了苏宁,但是都没有做起来。

我个人觉得除了各自企业内部的一些原因以外,可能更多的还是大势没到,这个时机没到。我们看现在这样一个社会,不能说经济一片大好,但至少对于很多消费者来说,对低价的产品的期望还是比较高的,或者我们说不管是经济怎么样发展,全球的趋势来看,高性价比永远都是不变的主题,它是大部分客户的基本需要,不管你有钱还是没钱。

从海外的数据来看,也不是中国的实体零售受到巨大的冲击,不光是电商,欧美的零售这两年也发生了巨大的变化,每年都有大量的实体店关闭,包括一些50年100年的一些巨头企业甚至都倒闭掉,但是在每年的市场上还开出了大量的店,这种店就是折扣业态。

比如说我们看美国,美国三大的一美元店现在发展都非常迅速,他的业绩远远好于传统的商超。

这种业态进入中国的话,特别是在中国这样一个在细分领域还算是一个比较空白的市场情况下,就给他了这样的一个成长机会。中国大部分消费者还是希望更便宜的东西,无非就是说这种便宜怎么来实现的。

这里面我觉得有个基本前提就是,简单来说大量采购,你不用管前面那个产品是样品还是尾货,还是自有品牌,大量采购这件事其实是大部分企业现在做的比较难的一件事儿,包括我们说各大商超也是一样,虽然都在说向上游进军,或者是基地采购跟供应商跟厂商直接来对接,但是其实买断的占比在我们日常的销售占比中是不高的,因为有很大风险,万一卖不掉怎么办?

折扣店业态从根本就把这个问题给解决掉了,一开始这个产品,特别是硬折扣,几乎所有商品都是自有品牌了,也决定了你必须要把它卖掉,这个时候你就必须要定一个合理的价格,价格越低,相对来说周转越快,所以对这个钱的周转要求就非常高,恰恰是现在传统零售薄弱的。

我们类比一下,我们说服装行业spa模式,,为什么优衣库、zara、gap、HM都是直营店,没有加盟店,因为它是制造型零售,他厂子生产出的产品,按照你对消费者需求的一个判断,你把它做出来之后你必须把它卖掉,所以他不能采取加盟店的模式,尽管加盟这种模式可以把一个业态能够通过轻资产的方式快速复制,但是这不是它的本质,本质的话是要把门店的商品迅速卖掉。

为什么前几年中国的服装行业大规模的衰退,就是因为中国的服装行业都是以加盟店为主的一个经营模式,加盟店如果产品卖不掉的话,他又舍不得打折,甚至亏钱把它处理掉的话,那么服装品牌新的产品就没办法进入到这些加盟店里面,也就是说看起来这些加盟店上一年的业绩很好,但其实这些商品还没卖掉,在仓库里,或者在门店里面。

所以spa模式只能采取的都是直营店模式,我们经常会在优衣库、zara、cap看到各种各样的临时打折活动,就是根据商品的周转情况,通过价格这样的调整模式把它迅速的清理掉,这样才能把新的商品买断,这是这个模式的本质。

那么反过来折扣店也是如此,无非就是折扣店卖的是更加快销的产品,它的商品定价毛利相对来说更低,而且它的差异性或者是时尚性、款式比服装其实更好控制一些,这就使得折扣店通过这样价格重大的调整因素,能够把大量买断和周转率发挥到极致。

所以我觉得折扣店这种模式作为高性价比精选型零售中的一种业态表现形式,在中国这样目前还没有竞争的一个情况下,在这样的市场需求,大家对价格更敏感的大的经济背景和消费趋势下,ALDI选择在中国开始第一家店,是有未来发展前景的。

不管是今年在上海要开的costco首店,还是阿尔迪的首店,都代表了国际零售巨头通过对全球经济和中国经济的分析,包括对竞争环境的了解,我想他们也考虑到了电商,包括各种各样新零售方式可能对他们的影响。

各种综合因素考虑之后,他们还是决定了从原来仅在天猫上卖东西,现在真正的把它落地化。所以讨简单讨论ALDI在未来是不是马上能成功,我觉得意义不大,更重要的还是要看这种高性价比的折扣店模式,是不是符合中国现有竞争环境的大势所趋。

如果能够把握这样一个大势,再加上他们海外的丰富经验。当然供应链确实一开始要慢慢建设,ALDI店没开,我们还不清楚他的商品结构和它的供应链体系怎么来建,但我觉得至少目前是一个比较良好的开端。

所以我是非常期望过两天去要开的ALDI的首店看一看,他成不成我觉得不重要,但至少它对整个市场行业的改变,或者对中国整个零售或者新零售的引领作用,示范作用远远大于本身的现实价值。

当然我也相信了以ALDI的丰富经验和它整个在欧洲强大的经济基础,他也会从中长期的目标来规划整个在中国的发展进程,也不排除前期会比较快的进行布店。因为我觉得对于折扣店来说,如果采取本土化供应链为主的话,那么网点规模也就是说销售,可能是在前期必须要先跨过去的一段坎。

所以每年保持50到100家的开店速度,我觉得是完全有可能的。随着阿尔迪这种业态在国内的发展,也不排除有很多传统的包括一些外资的巨头开始进行折扣店的尝试,或者说现在比较新的一些互联网企业,不管你是前置仓模式,还是社区团购的模式,都可能向ALDI这样更加快速的向上游供应链的管控方向来进行转变,这可能是阿尔迪进入中国能对中国相关各个零售行业所带来的更大的启示和示范作用。

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+鲍跃忠。