鲍跃忠新零售、新快消创新实践工作室

鲍跃忠

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专注新零售发展、变革,服务新零售创新、实践。

专注快消品市场、渠道变化变革创新;

多年的实践经验,敏锐的行业观察,独到的个人见解,系统化的解决方案;

立足行业实际,发展变革创新;

曾任国内大型连锁超市、便利店企业总经理;

国家商务部万村千乡市场工程专家;

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为什么要建中台?

当前,很多企业都在思考建中台、准备建中台,或者正在建中台。

(一)为什么要建中台?

什么是中台?中台就是目前企业数字化改造中的核心工程。企业要完成数字化改造,重点就是要建立起一套新的数字化中台系统。

为什么要建中台?目前有关的解释比价乱。我认为从企业业务需求的角度解释是比较合理的,会更便于企业理解中台及做好建中台的规划。

关于为什么要建中台,可以从两个方面去理解:

一是从适应业务形式的多元化发展,需要一套新的中台系统去支撑。

目前,不论是品牌商还是零售商,其业务形式都已经在打破了以往较为单一的业务模式,在走向多元化的发展方向。

对品牌来讲:

--分销渠道已经多元化:市场的发展已经打破了以往经销商做市场单一分销渠道模式,在逐步走向多元化的分销格局。

目前的分销市场基本已经打破了以往单一经销商模式。这几年B2B的快速发展,基本形成了分销市场的多元化格局。从未来的市场发展趋势看,多元化、平台化、多渠道化的分销模式将会是分销市场的主要格局。

同时这几年整体市场结构发生的变化,企业不仅要面对以往重点关注的零售市场,还要关注这几年快速发展餐饮市场;不仅要关注线下市场,还要关注线上渠道市场;不仅要关注到店市场渠道还要关注020到家市场渠道。

--终端市场已经多元化:这几年线下零售市场的发展以及线上电商的快速发展,整个的零售市场格局已经多元化。既有线下,又有线上,还有020外卖模式,还有今年特别火的社群零售模式。

并且这几年零售的发展进入创新发展活跃期,各种的新零售创新形式、创模式不断产生。特别是以平台化运营模式的创新形式发展的非常快。

渠道的多元化、终端的多元化是整个快消品行业发展的一种趋势。企业必须要要适应。更重要的是多元化的分销市场格局、终端市场格局对品牌商绝对是一次非常重要的机会。多渠道肯定比以往的单一渠道更有效率,更多的终端店肯定为企业带来新的市场机遇。

但是,目前很多企业还一直没适应过来。主要原因:是企业对市场发生的深刻变化缺乏深入洞察;更重要的是目前企业的营销系统、组织系统、信息系统不能支持这种多元化的市场格局。企业的营销体系定位的是品牌商--经销商--零售店的单一模式,企业的所有内部系统都是围绕这一模式所设定的,特别是企业的信息系统,只能支持企业对经销商的业务活动,对其他的新渠道、新终端、新模式全不能有效支持。

当然,这几年一些企业也在积极尝试。譬如面对电商的快速发展,单独成立了电商部,但是新成立的电商部与原来的营销体系基本是没有关系的,各做各的。这是一种很被动的应对举措。

面对B2B的快速发展,一些企业成立了新零售部门,探讨给这些2B平台供货,实际造成了两套或多套分销体系,并且经销商系统与平台体系一直无法实现协调,出现了很多的矛盾与冲突。

营销必须要围绕市场走。市场格局发生了变化,整个的营销体系必须要及时调整。固守原来的营销体系、模式,不变肯定是死路一条。

变不是要彻底丢掉原来的体系、原来的渠道,譬如把经销商丢掉、把以前的KA放弃,像蓝月亮一样。而是需要如何结合自己的企业实际,把各个价值渠道、价值终端有效的整合起来。

变也不是成立起各自独立的业务单元,把企业本应该统一的营销体系改成多个相对独立运作的电商部门、新零售部门。这样是不对的。

变是为了适应当前多元化的市场格局,如何把各个渠道体系、终端体系整合成一套新的、有机配合的新营销体系。

譬如说,能用一套新营销业务体系既能支持经销商,又能支持B2B平台,还能支持其他创新渠道;既能支持线下还能支持线上,继续使企业的营销形成一个统一的合力。最起码可以做到一套库存、一套营销目标体系能够支持整个市场的运作。

要达到这样的目标,必须要使企业的信息技术首先能够支持。原来的信息系统主要支持的是经销商体系。新的渠道模式、新的创新渠道需要新的技术体系支持。如何把支持不同渠道体系、不同终端体系的信息技术体系打通,这里面就需要一套新的中台系统。

中台系统的主要功能,就是要整合企业的主要资源,譬如库存、物流、客户资源,用这些资源如何去有效适应多元化的市场格局。

如果没有这样的中台系统,企业适应多元化的市场格局,只能是形成各个相对独立的业务单元,最终带来的是企业各个单元之间的矛盾与冲突,和企业核心资源的极大浪费。

 

二是互联网的在线化链接手段改变传统的营销环境:互联网特别是移动互联网的链接可以为企业的营销带来两大改变:可以实现企业的客户与用户在线、可以实现更多的客户与用户连接。

把客户与用户实现在线,他会带来极大的营销效率的改变。从企业一端来讲,可以实时激活客户、激活用户。从客户和用户一端来讲,他可以随时随地的、多个入口、非常便利的与企业发生业务联系。这种在线化所带来的营销效率改变是非常巨大的。

实现与更多客户、用户的连接,企业不仅可以实现与最直接的客户--经销商的链接,在互联网连接的环境下,企业可以实现与终端客户,甚至是消费者的链接。建立起这种链接,企业可以实现通过在线化的链接去有效激活终端客户,甚至是有效激活消费者。并且可以去中间化。并且可以实现如何经营顾客价值的营销转换。

在移动互联网的链接环境下,企业需要实现五个在线:客户(用户)在线、商品在线、交易在线、营销在线、组织(团队)在线。

在线最大的价值是带来效率的改变,并且可以减少中间环节,使企业不只是掌控到经销商,而且可以直接掌控到终端商,甚至是直接掌控到消费者。

实现在线化的营销状态,是企业一次较大的营销变革,需要搭建起一套新的全面在线化营销体系。也就是企业需要把原来线下的一些营销动作,全部变成在线化的模式。

在线化的核心是要用在线化的手段,把客户(用户)、商品、交易、营销甚至到团队全部在线上打通并连接起来。客户可以直接对到商品、产生交易,商品、营销也可以精准的推送到相关客户(用户),所有的交易都可以归集到相关团队成员名下。

从这个角度讲,企业需要建立相应的客户(用户)管理、商品管理、交易管理、营销管理、物流管理、团队管理的系统。但是,所有的系统之间必须要实现打通连接的关系。如果不能实现各个系统之间的打通链接,最终这种在线化的效率价值也不会发挥出来。

要实现各个系统单元之间的打通链接,必须要建立一套相应的中台系统。中台系统能把各个交易要素之间,彻底的关联起来,能实现一种一体化的交易连接关系。最终对用户、客户来讲,对企业来讲能够产生一键的效率。

对零售商来讲:

基本也是以上两大原因的分析:

一是要适应零售形式多元化的格局。零售店目前的市场格局已经不只是到店单一模式,现在必须要做到家,并且现在还要做社群模式,还要借助各个有价值的020、到家平台实现到家。要实现多元化零售形式的变革,以往的企业信息系统是不能支持的,需要搭建新的信息技术体系。

但是新的技术体系不能与到店模式成为两个体系,必须要有机的、高度紧密的融合到一起,成为一个完整的整体。

因此必须要借助一套中台系统,把各个零售形式最终整合成统一的模式。

所有的零售形式,最终必须要以店为基础,通过店的运营体系、库存体系支持各个零售形式的发展。

如果企业把到店与到家分成两个体系去做肯定是错误的。

同时,到家体系也不只是依托于某一020平台就可以最终实现的,需要企业完成自己的信息技术改造,能从技术上支持多个到店+到家模式同时跑在一家店上。

二是零售店必须要尽快实现顾客在线。面对来客数的急剧减少,零售店必须要尽快用各种在线化的手段建立顾客的在线化链接,用在线化的链接去激活顾客。

并且借助在线化的链接手段实现零售由经营商品向经营顾客价值的转换。

要实现这种零售经营模式的根本改变,需要用中台技术手段首先提供技术支持。

所以,中台是当前环境下,品牌商、零售商适应当前市场格局变化,以及借助新的移动互联网技术彻底改变企业营销效率、营销模式的核心技术支撑。

 

(二)两大中台要解决那些关键点?

中台的概念是阿里提出来的。目前,关于怎么建中台,观点比较集中,就是要建两大中台:业务中台、数据中台。

关于这两大中台的关系,我的理解是:业务中台是重心,数据中台是基础。

业务中台

业务中台的重点是解决企业的业务流程问题。也就是通过业务中台,把企业的主要业务流程要梳理清楚。

企业的主要业务流程应该包括:商流(订单流)、物流、资金流、信息流。这是支撑企业整体业务运营的核心流程。这几大要素贯穿于企业的整体所有业务活动中。并且在多元化业务格局下,最终贯穿于各个业务模块的核心主要集中于这几个关键要素,最终也是主要靠这几个关键要素流转于各个业务板块中,起到打通、链接、整合的作用。

整个业务中台的建设,或者讲整个业务流程的梳理,可以按照从上到下的步骤,也就是首先要确定企业的整体业务模型,当然,这个业务模型的确定,是要按照开放的思维模式进行设定,也就是不只是立足于企业内部,而是按照能够覆盖企业全业务范围的思维设定,也就是既包含:从企业内部到客户、也包含从客户到用户,一直到触达消费者的全业务范围。

整个业务中台体系的建设,应该建立在实现五个在线(顾客在线、商品在线、交易在线、营销在线、组织在线)为基本点,最终的目标是建成全面在线化的营销体系。

在确定好这四大基本业务流程的基础上,再根据企业对未来多元化发展趋势的洞察,设计渠道多元化、终端多元化的业务模块。

在这些相关创新业务模块中,需要包含企业自建与对接第三方两大模式。因为这些创新业务,最终的模式将会走向自建与第三方平台机构合作相结合的方向上来。并且,这些创新业务也有可能会成为企业未来整体营销体系中非常重要的业务模式,企业不能把这些创新业务,完全寄希望于第三方平台。这样可能会使企业的经营陷于被动。

譬如,对品牌商来讲,需要首先把基础的订单模式、物流模式、资金流模式、信息流模式确定,这些模式既能支持2B,也能支持2C

然后,根据渠道多元化、终端多元化、以及2C的发展趋势,逐步设计新的业务创新单元。所有的创新单元最终都对接到基础的四大业务流程上来,形成统一的管理体系。

并且业务中台体系,能够支撑企业未来不断创新发展的需要。

数据中台

数据中台更偏重于技术一端。

数据中台重点要形成统一的数据归集,形成企业统一的数据中心。便于企业未来的数据整理、分析以及价值挖掘。

 

(三)企业完成数字化改造的重点是什么?

企业的整体数字化改造是围绕企业的经营变革、适应市场结构发生的多元化变化,以及创造更有效率的经营体系为中心。

所以,企业数字化改造的前提是业务模式的改造,企业数字化改造的重点是企业组织的改造。

--业务模式改造

企业要把数字化改造的重点放在业务模式的改造上。重点是如何结合当前的市场格局变化,创新新的业务模式适应这一变化,以及结合链接环境下的效率手段,创新更有效率的营销模式。

从目前看,企业整体业务模式的变革是一个大课题,总的业务模式需要打破以往的渠道体系、终端体系,需要进行大的重构。

整体模式的重构需要结合企业实际,不会是一种统一、标准的格式化模式。

模式重构的重点是企业对未来市场发展趋势的洞察,譬如,对品牌商来讲需要准确把握未来渠道体系的变革方向,需要准确洞察未来终端市场的格局特点,需要把握准确未来在链接环境下企业与消费者之间的关系,需要把握准确未来企业所做品类消费者的主要购买方式是到店为主还是到家为主。

对零售企业来讲,重点要把握未来零售发展中,到店零售与到家零售的发展趋势,未来顾客在零售经营中的核心价值与地位可能发生的变化,做出准确的判断,做出正确的创新。

--组织改造

数字化体系,总体讲是以一套更有效率的数字化系统支撑企业的运营。这套体系既赋能组织,又扮演着非常主导的中心地位的企业位置。

这套体系在很大程度上,他是企业整体运营的底层架构。对比以往的信息系统,他不只是具有管理能力,它还具备较强的营销能力。

所以,完成企业的数字化改造,要首先变革企业的组织。基本的业务运营依托于整体的数字化体系,组织和人在整体的新体系中需要具备更强的创新能力。

 

笔者鲍跃忠微信bc7180

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