鲍跃忠新零售、新快消创新实践工作室

鲍跃忠

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专注新零售发展、变革,服务新零售创新、实践。

专注快消品市场、渠道变化变革创新;

多年的实践经验,敏锐的行业观察,独到的个人见解,系统化的解决方案;

立足行业实际,发展变革创新;

曾任国内大型连锁超市、便利店企业总经理;

国家商务部万村千乡市场工程专家;

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经销商如何系统化做好转型规划

联商专栏:当前,在整个行业转型的关键时期,经销商必须要思考转型,转型必须要做出一个系统化的转型规划。

在三十年以前,是没有我们今天在市场上存在的、数量非常多的、发挥非常重要作用的经销商企业。当时的市场上是一套比较完整的批发企业体系。

在由批发商向经销商转型的过程中,大多传统批发企业被淘汰了,成长起来一批我们今天在市场上发挥重要作用的经销商模式的企业。推动这一变革的主要因素是整体行业营销模式、分销体系的变化。

经销商在整体快消品行业流通领域地位当中,处于一个中间的位置,他既受上端品牌商的变化影响非常大,更受下端终端环节市场结构的变化影响非常大。

不同的营销时代,需要不同的中间商。以前是批发商,渠道主权时代、深度分销模式下需要的是经销商。

目前快消品行业在整体走入消费者主权时代,面对新的市场环境,深度分销在逐步失灵,整体行业需要转换新的营销模式。新的市场环境、新的营销模式环境下必然需要具备新能力、承担新责任、发挥新作用的中间商。

刘春雄教授说:中间商永存,但经销商必死。

经销商是一个十分复杂的群体。目前市场上确实有一批具备了一定的市场规模、具备一定企业能力的经销商企业。也确实还有不少“夫妻店”模式的经销商企业。

对这些具备一定规模的经销商企业,目前特别需要看清当前的市场转型时期,一方面能够带领企业找到转型的新路子、新模式,更关键的是能够抓住转型机遇,实现企业更好的发展,把企业做得更大。

(一)影响经销商转型的六大原因

当前的市场环境下,经销商必须要思考转型。目前,整体的行业转型已经开始,很多的经销商企业在积极探讨转型。

但是,目前的行业转型、经销商转型都在摸索之中。所以,在这种环境下,企业探讨转型,首先要搞清影响企业转型的主要因素,以及在这些因素影响下整体的行业会发生哪些方面的变化,未来行业在分销环节会朝向什么方向发生变革。

然后,根据这些可能发生的行业变化,找到转型的准确方向。尽量在转型当中少走弯路,更要避免走入死路。

当前看影响经销商企业转型的主要因素,不能只看你与品牌商、零售商之间的变化,需要站在一个高度,看整个行业在发生的变化。因为在整个行业营销模式变革的情况下,经销商与品牌商、零售商之间的关系可能会发生重构。

当前,分析影响经销商企业转型主要因素需要从以下六个方面做出深度的分析。

--消费市场结构发生的深度变化。当前,对行业、对经销商企业带来最大的影响因素是消费市场结构发生的深度变化。

随着中国经济的快速发展、居民收入的快速增长,目前总体来看,中国的消费市场发生了三个方面的显著变化:

一是总体的消费能力有了显著提升。随着收入的增长,对比10年前、20年前整体消费能力有了显著提升。

二是消费市场变成了分层化的市场市场结构。苏宁金融研究院的分析,目前收入最高的20%的消费群体,其拥有的可支配收入占整个国民可支配收入的45.79%。也就是目前很多人都在讲的中产阶层的快速崛起,并且逐步成为消费市场的主要力量。有权威机构预测,到2022年中产阶层将贡献整个消费市场80%以上的份额。

分层化导致整个的消费市场结构发生了根本的变化。借用麦肯锡的观点:再也没有整齐划一的中国消费者群体系了!

三是新生代消费的变化。90、00后他们生活在新的社会环境下,他们的消费观念、认知方式都发生了非常巨大的变化。

所以,在这三个因素的影响下,整体的消费市场呈现需求层次提升,市场变成了分层化、小众化、个性化的市场结构。

从目前很多品牌商、零售商表现出的突出问题看:就是以往应对大众化市场结构的产品体系、营销方式,面对新的市场结构变化产生了严重的不适应。

所以在当前的环境下,思考经销商企业转型,必须要首先从如何适应消费市场发生的结构性变化做出深入的研究。

--终端市场结构发生的巨大变化。原来经销商做市场主要面对线下的KA大店、连锁店和市场众多的小店,随着零售的创新发展,这个市场体系在逐步被打破。

一是电商的发展,打破了传统的单一线下市场格局。

二是零售的创新,各种的新渠道、新模式在逐步成为更加重要的市场体系。这几年以专业店为代表的一些创新模式发展很快,传统的KA系统、小店市场占比在逐步下降。

三是各种新零售形式的创新发展,又在形成一支新的重要力量。特别是目前一些到家模式、社群模式的新零售形式快速发展,在逐步成为越来越重要的零售渠道。

中国的零售市场已经进入创新发展活跃期。未来的中国零售市场必将会呈现更加的多元化、多样性。

面对终端市场结构的巨大变化,传统经销商的营销模式很难适应,必须要转型。必须要适应线下终端多元化的发展趋势,必须要适应线上、社群新的市场空间、创新模式快速发展的新环境。

--分销市场结构在逐步发生的变化。原来经销商拿下一个品牌的区域市场代理权,这个市场上的见到的商品可能都是出自你的仓库,但是现在不是了,可能是来自零售通、新通路,也可能来自拼多多、淘宝,也可能是来自某个非常遥远的社群零售平台。

目前,划定市场范围做品牌代理制的传统经销商模式在逐步被打破。未来在分销环节必然呈现一种渠道多元化的市场格局。

--商品市场发生的重大变化。简单讲就是商品的极大丰富。一是每年有几万计的新品牌、新品类、新品种面市。二是一些更具个性化的商品+服务的创新模式不断产生。

随着商品的极大丰富、随着新生代品牌认知观念的变化,一是消费者有了更充分的选择权,再是消费者对品牌的概念在发生一些新的变化:不迷信大品牌。所以这几年,在一些大品牌面对较大市场压力的环境下,一些创新品牌,以其个性化的特点发展的不错。

商品的极大丰富,在改变以往经销商的营销模式,原来代理了一个品牌铺倒店里就可以产生动销,但是在目前商品极大丰富的市场环境下,终端动销成为了一个非常突出的问题。

--互联网特别是移动互联网带来的环境的变化。除了电商、社群零售等一些终端创新模式带来的影响外,互联网特别是移动互联网的发展,对经销商还有三个方面的重要影响。

一是+互联网的手段在改变行业效率。最简单,以往主要需要靠业务员的两条腿跑市场,才能拿到订单。现在客户可以用手机订货,效率提升巨大。

二是互联网在不断创新新的商业模式、营销模式。比较直接的影响就是原来经销商想影响终端动销只能靠在店内的一些陈列及促销的动作,在移动化的环境下,现在可以有更多的一些借助手机的传播手段、社群方式更有效的解决终端动销。

未来在这些方面的创新模式还会越来越多。

三是互联网在不断创新新的营销玩法。原来经销商做营销主要靠店,现在在移动互联网环境下,借助移动互联网提供的连接手段可以有效链接顾客,在连接顾客的基础上可以有效激活顾客。并且未来这种基于新环境下的营销玩法会越来越多。

--品牌商的产品与营销将要发生系统化的变化。面对以上五个方面的变化,经销商最特别需要关注的是:在这样的新的市场环境下,品牌商会发生什么样的变化?

品牌商的产品和营销体系肯定要发生重大变化。因为目前品牌商很多传统的产品理念、品牌传播、营销体系、分销模式等各个方面都在面临失灵和效率下降的突出问题。并且目前的一些创新品牌、创新模式一方面起到了对行业变革的示范作用,另一方面也在挑战传统品牌商的营销模式。

从总的看,品牌商的变化就是需要围绕如何适应消费市场的结构性变化、如何适应终端市场渠道多样化变化、如何适应分销渠道多元化变化、如何适应产品市场的快速创新发展变化趋势、如何适应互联网带来的效率变革模式创新的新变化。

品牌商的产品理念要变,要由大众化的产品转型如何适应小众化的市场需求的产品。分销体系、终端体系要变,以如何更好的适应多元化的变化趋势。营销体系要变,要由营、销割裂的传统模式,走向营销同步,形成认知、交易、关系一体化的新营销模式。

最重要的是:未来品牌商要由针对B端的营销,走向针对C端的营销,靠技术打通整个交易链路,构建B2B2B2C的营销模式。

也就是未来品牌商不只是与经销商之间的交易链接,要打通与终端商之间的交易链接,形成一个更有效率的分销链路。同时更要打通与消费者的链接,能够有效链接顾客、激活顾客、经营顾客的营销体系。

当然,品牌商(厂家)也是一个非常复杂的群体,既有大厂家,也有很多小厂家,并且不同品类之间会存在模式的差异。但是,从品牌营销的变革方向来看,基本是这一趋势。

当然,面对这一市场变化,也会有一些厂家,包括一些大厂家会走向OEM,也就是变成零售商、贸易商的定制工厂。

厂家的变革是必须的。当然在变革当中,不同厂家会有不同的定位,有的厂家会更多的关注到经销商的利益,会带领经销商一起变革。

这个变革可能会需要一个过程。

(二)经销商转型重点是找准方向、选准模式

经销商思考转型,关键是要从方向、模式一端去思考。

因为当前是一个转型时期。讲到转型,就是一个大的方向和模式的改变,就不是一些工具、方法所能达到的解决根本问题的目标。

按照刘春雄老师的观点:中间商永在、经销商会死的观点,在未来的快消品行业市场当中,中间商是一直会存在的,但是,目前的经销商模式会随着市场环境的变化而消亡。

从目前的行业发展趋势看,这种变化是一定会发生的,就像目前的经销商消灭了以前的批发商,未来新的中间商模式将会迭代现在的经销商模式。

快消品行业已经走过了产品主权时代、渠道主权时代,现在正在步入消费者主权时代。笼统的讲:批发商模式是适应产品主权时代的中间商模式,目前的经销商模式是适应渠道主权时代的中间商模式,消费者主权时代需要一种新的中间商模式。

目前的经销商模式就是经销商企业取得某一区域市场的代理权,然后依靠品牌的驱动力(特别是一线品牌),完成在代理市场的分销覆盖和相应的市场服务。

目前的经销商模式,面对未来可能发生的行业变革,明显存在以下问题:

一是市场覆盖能力低:仅从线下市场情况看,目前的经销商做市场的模式,不论是车销还是访销模式,由于受人员能力、成本等诸多因素的影响,其市场覆盖能力是相对较低的。特别是更多地依赖业务人员的个人能力,在有效激活用户方面存在很多缺陷。

面对全渠道的发展趋势,经销商更是存在非常突出的问题。

二是效率低:特别是在订单效率和交付效率方面。平均每周拜访一次的频次,有些客户甚至是每月才能实现的业务拜访,更多依靠业务人员人的因素,包括因涉及利益问题的新品推广的模式。整体的订单效率与交付效率成为影响市场发展的主要因素。

三是营销创新能力低:主要依赖于厂家的市场营销投入,基本固守传统的营销手段,不能更好地发挥营销在市场发展中的重要价值。

四是行业太过于分散:由于这种以品牌商主导、代理制的经销商模式,整个市场形成了几十万计的经销商企业。整个行业是非常分散的。由此造成了行业资源浪费、成本高。

从目前变化趋势看,未来中间商领域将会有以下几个发展方向:

--平台化:平台化将是中间商环节发展的主要方向。也就是在分销环节,将会逐步由传统线下模式转换到线上分销平台模式。

平台化模式所能带来的主要变化是效率的改变。具体讲能改变三大效率:

订单效率:由每周订单改变为每天24小订单。

交付效率:能够有效地提升交付效率,缩短交付时间,减少终端缺货概率。

营销效率:可以用线上平台化的手段,更有效地激活客户。

虽然这几年整体B2B平台发展存在一些问题,我的分析,主要问题是:品牌商的营销资源没有转移到平台一端,品牌商、平台商还没有有效挖掘好平台环境下的营销能力。

未来的平台会有三支力量:

品牌商的B2B2B平台:主要是大的品牌商,未来从提升分销效率、提升渠道的掌控能力出发,必然要在分销环节导入B2B平台模式。品牌商的平台大多将会是组织经销商的一体化转型。用平台化的模式整体提升厂家、中间商、零售商的营销效率,甚至帮助经销商建立2C的全渠道模式。

目前像海天这样的一些品牌商已经开始这样的探索。

专门的B2B电商平台:像零售通、新通路、易久批等。但是在这一领域,大多B2B平台还在探索模式。未来肯定会有成功的模式跑成。

经销商转型的平台:目前很多经销商看清了线上订单平台对改变市场营销效率的重要价值,在积极转型B2B平台化模式。用自己对行业的认知,结合以往线下渠道的客情关系,用这种新的效率工具实现业务模式的转型。我看过的几十家经销商转型的平台化模式,大多转型的经销商都取得了比较好的成效。

未来特别看好经销商转型的、具有较强区域市场覆盖能力的B2B平台。

--集中化:特别是在平台化发展的模式下,未来的行业将逐步走向集中。在每一个市场可能有几家、十几家B2B平台,但不会是还像目前太过于分散的市场结构。

包括专注于订单的平台会集中,专注于物流交付的平台也会集中。特别是物流交付平台必然要走向集中。因为面对渠道多元化,一定不能发生在一个市场出现多套库存、多套物流交付体系。如果是这样,对品牌商来讲将会是一场灾难。

未来大多的B2B平台将专注于订单,特别是用营销的手段激活客户,提升订单效率。

那么在一个市场将会走向一套交付体系完成商品交付。实现库存的统一管理,商品的统一交付。

--由覆盖、铺货转向推动动销:面对当前的商品市场环境,面对移动互联网发展带来的新的传播方式对营销产生的重要影响,面对平台化的模式转换,未来的中间商营销重点要发生改变:

B端客户的营销重点通过在线化的手段,激活客户,提升订单效率。

业务团队的职能:由卖货,转换到发展用户、终端服务以及用新的方式推动终端动销。

--企业所有的业务动作由线下逐步转移到手机一端:在未来移动化的环境下,企业的所有业务动作都要迁移到移动化的手机一端。要实现五个在线:客户在线、商品在线、交易在线、营销在线、组织在线。

在线化的方式最直接带来的是效率的改变,并且,这种在线化还将会迭代更多新的分销模式。

面对以上可能发生的行业变化,经销商探讨转型方向,要从以下几个方面思考:

一是企业的的营销重点逐步由商品一端转型到未来更有价值的渠道体系一端。未来中间商的核心竞争力,商品力会逐步弱化,而对渠道的控制力将会成为新的核心竞争力。

中间商对渠道的控制力将会逐步由主要依靠商品、品牌力转型其他的营销手段。特别是需要用新的技术手段有效掌控市场。

二是发展区域B2B平台。对于有一定能力和基础的经销商,必须要尽快探索B2B平台化的转型。对于没有能力转型B2B的经销商要探讨如何与B2B平台的合作模式。

转型B2B重点是要在新的工具手段环境下,找到新的运营模式。

在平台化环境下,中间商需要探讨与所有价值平台的合作问题。因为不同的平台会有不同的市场覆盖能力、营销能力。

三是积极创新新模式。当前的中国零售进入创新发展的新时代。特别是基于移动社交平台的零售创新在不断迭代新的模式。经销商要高度关注当前的新零售创新,特别是基于社群环境的新零售模式创新。未来的渠道社群化、社群渠道化是一个重要的发展方向。

四是转型交付平台。对有能力的经销商企业、在适合的市场可以转型交付平台。但是对物流行业来讲,需要一定的重投入、具有一定的专业化。

(三)经销商转型要具备的五大新能力

当前,经销商转型必须要从具备新的经营能力开始。转型的前提一定首先是能力的提升。如果能力不改变,转型就会走弯路。

所有的转型方向,转型动作一定需要新能力的支撑。

经销商转型,要重点提升以下五个方面的新能力:

--新的市场覆盖能力:面对渠道多元化、全渠道,经销商必须要具备新的市场覆盖能力,不仅能覆盖传统渠道,还能有效覆盖新渠道,不仅能覆盖线下渠道,还能有效覆盖线上渠道、社群渠道。

同时,目前的市场环境下,不仅看覆盖市场的宽度,更要看覆盖市场深度,看与客户之间的链接紧密程度。

并且新的市场覆盖能力不只是靠商品驱动、品牌驱动的市场覆盖能力,更需要以新的技术手段、营销能力产生的新的覆盖能力。

新的市场覆盖能力是未来经销商的主要核心竞争能力。

--平台化的分销能力:或者是自建平台,或者是具备较强的与各个分销平台合作的能力。

平台化的分销环境下,企业的营销能力是要由商品思维转移到客户思维,是主要由卖货的能力转换到经营客户的能力。

平台化的分销能力需要具备新的抓取客户的能力、激活客户的能力、平台模式的运营能力、平台环境下的营销能力。

具备这些新能力需要从转变适应平台化的新营销理念,转变企业的营销组织功能,适应平台化的营销需求,全面提升企业的平台化分销能力。

--较强的市场服务能力:一方面要继续做好市场推广、终端服务等相关动作。更重要的是面对新的市场变化,当前的市场服务需要经销商由针对B端的服务,逐步迁移到针对C端定位服务上。

重点是要结合当前的市场环境,不能只靠铺货、终端陈列等传统动销动作,要把市场服务的重点转换到用新的手段有效帮助终端动销一端。

要结合当前的移动化的传播方式、社交社群方式,构建新的市场服务体系,提升新的市场服务能力。

--较强的营销组织能力:新的市场环境下,传统的营销手段、营销方法在逐步失灵。必须要结合当前的市场新变化,消费需求新特征,建立以在线化为主要依托的新的营销组织能力。

新的营销能力是以新的传播能力为支撑,未来“所有的企业都是媒体”,未来的营销“在传播中销售,在销售中传播”。

未来适应新的营销传播环境下的营销能力将是经销商的核心能力。

--较强的组织创新能力:不论是目前的转型时期,还是未来的行业发展,创新将成为所有企业的核心竞争力。就像有关专家所分析的:当前消费变化的最大特点是变得太快了,当前市场变化的最大特征是变得太快了。

面对瞬息万变的市场,唯有变革企业组织,把企业变成具备高度创新能力、创新活力、高度灵活的新型企业组织。

(四)经销商转型要把握的四大重点

当前的经销商转型一定是一个系统化的模式转换。是涉及到整个行业的转型而必须要发生的经销商的转型。

目前转型,从品牌商一端到终端零售环节、到电商企业都在探讨转型。

这一轮的转型一上一轮相比,没有老师,因为包括宝洁、可口等很多品牌厂家都在探讨转型。目前看,经销商的转型需要在“无人区”做更多的摸索。

但是目前一些像河北顿洁这样的先知先觉的经销商企业,包括一些创新企业的创新实践,特别是这几年B2B、B2C、020、社群模式的快速发展实践都给经销商转型带来很多的价值启示。

因此,经销商的转型一定要看清未来整个行业的发展趋势,从中找到未来中间商可能发生的模式变革,系统规划、重点突破、分步实施。

--转型要先变理念:任何一次转型都首先是一次理念的深度革命。本次转型,经销商需要首先转变的是经营理念。

理念变革涉及到经营理念、营销理念、组织管理理念等各个方面。

变理念要“老板换圈子”。要站在更高的高度看整个行业可能发生的变革趋势。并且新的理念一定来自传统经销商领域之外。传统经销商圈子大家在一起看问题会多一点,一定要换圈子,特别是要换到目前互联网领域、创新发展非常活跃的新领域,找到新的启示,找到新的灵感,找到新的方向,找到新的路子。

--转型要变经营模式:从这几年走访很多转换了新模式的经销商企业,由于换了新的经营模式,大多企业都获得了新的高速发展,有的企业业绩是三位数的增长,并且由于转换了新模式,大家对未来非常有信心。

所以大家在转型过程中,要重点结合自己的企业实际把模式找好。看准了要积极行动。

--转型要变技术手段:推动本轮企业转型非常重要的因素之一就是互联网特别是移动互联网环境下,新的技术手段、新的基于互联网的连接技术在改变传统的商业环境,一方面带来了更有效率的手段,另一方面在重构更多的新商业模式。

所以本轮转型,经销商要努力研究互联网新技术手段带来的影响与机遇,特别是把目前在电商领域、社会领域、其他行业已经产生重要价值的新技术积极研究如何结合到自己的企业营销、企业管理当中来。

在这一方面,已经有经销商企业做出了很好的探索,实现了移动化、手机端的管理方式。

--转型要变组织体制:组织的不灵活、成本的持续上升、业务人员的管理难度持续加大都在挑战经销商的组织管理。

转型要变组织体制、管理模式。要把企业组织变成非常灵活,能够快速适应市场变化,能够有效激发业务人员的潜能,能够不断优化企业的管理成本的新企业组织。

合伙人制度比较适合于经销商企业组织。经销商要通过合伙人模式的变革,借助企业营销模式、经营模式的转型,搭建起经营平台化、组织管理平台化的新型企业组织。能够吸引到更多优秀的人才,能够整合到更多的市场资源,快速发展企业。

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