鲍跃忠新零售、新快消创新实践工作室

鲍跃忠

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专注新零售发展、变革,服务新零售创新、实践。

专注快消品市场、渠道变化变革创新;

多年的实践经验,敏锐的行业观察,独到的个人见解,系统化的解决方案;

立足行业实际,发展变革创新;

曾任国内大型连锁超市、便利店企业总经理;

国家商务部万村千乡市场工程专家;

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王国平:县级购物中心、百货店如何招商?

联商专栏:在当前复杂的零售环境下,购物中心、百货店如何招商?如何做好品牌组合、功能组合?如何提升消费者体验?如何提升顾客链接、顾客粘性?

本次分享,结合论坛朋友提出的企业需求,特别邀请著名购物中心招商专家王国平先生为大家分享。也特别邀请耶利亚李玉华总经理(曾任万达等多家购物中心企业总经理)一起参与分享。

企业需求——山东肥城李洪新

鲍老师、各位老总:

您好!我是山东肥城的李洪新,我现在经营的是一家肥城市商业中心圈的老商场,商场1-7层,因前期整体租赁经营,几年前4-7层租赁给了一个业主,4层目前为台球,5-7层一直想做便捷酒店,还没有做起来。

所以我们自2015年底从原破产的商户手中接回1-3层,开始招租经营。

1楼原来是采用分租的模式经营了一年,但因商户销售额上不去,收取租金就成问题,一到收取租金时,商户就不交或者撤场,所以在2017年5月底租户合同到期,没有再续合同,将一楼大卖场与潮衣汇服饰批发城合作,目前一楼有三个商户:李宁运动品牌(160平米,正门口左侧),冠之源手机卖场(85平米,门口右侧),里面是潮衣汇服饰大卖场。

2楼整体租赁的,是几个人合伙做的,原本想做超市,后来做的服装大卖场,但一直没做起来,目前在协商是他们继续做还是终止合同撤场。

3楼是两家培训中心(新爱婴早教中心和汤姆客少儿英语培训)和我们商场的海洋宝贝儿童乐园。

因一楼的手机合作到期,双方就租金等方面合作意向分歧很大,目前的手机超市效益很不好。就手机位置80多平米的地方,下一步做什么,怎么做,我很迷茫:

1. 联系了一些品牌,特别是运动休闲品牌,运动童装品牌等,因当前形势,回复是目前没有开店计划,再就是嫌面积太小,因不能遮挡上二楼的电梯,少一面正挂墙;

2. 基于以上不好招商的原因,加之想带动1-3层经营,想做个便利店,但我们自己做没有经验,包括加盟我们当地的华联超市做便利店,一是对面有新合作购物中心,超市体量很大,我们竞争不具备优势,二是肥城华联超市便利店在肥城社区很多店,家喻户晓,没有新意,吸客很难,能否实现预期收益?

3. 考虑到线上线下,曾联系京东新通路考察京东便利店,目前京东支持的货源在京东便利店的不是很多,我们如果做,一是没有经验,京东经销商品不调换货,二是相当于自己开超市便利店,唯一的优点是有机会选择我们当地没有的产品。

其实我们的纠结,最主要的还是自己经验不足,贸然涉足如何发展?如果自己做,如何实现通过这个门口位置的尝试赋能,带动、打造商场经营?有其他连锁经营品牌能来我们这合作开店吗?请各位老总百忙之中给迷茫的我指导指导!谢谢!

著名购物中心招商专家王国平先生

大家好,我是王国平。

今天主要是针对山东朋友的一个问题进行回复。

现阶段,很多现成的一个老商场都遇到的一些问题就是:一个流量衰竭、商户撤场、被动自己管理、无奈寄望于自营。本质是甲、乙双方对商场租金估值差异引发的一种现社会现象,而且具有普遍性。

租赁甲方作为平台,提供物业、场地、流量与乙方商户换取租金进行一个变现,在场地等于流量的情况下,甲、乙双方其实矛盾不大。场地流量价值分离,流量稀缺,甲方遵循地段估值,却无力引流的时候,乙方追求的是一个流量估值,所以导致一个矛盾的一个爆发。

那么甲方的话,希望用一个八十五平的一个店铺钓杠杆,做旺一个七层的一个商场。那么现阶段来看的话,其实这种现象几乎是一个不可能的。租赁型商场收益看出租率及租金两个指标,县城老商圈项目在衰落过程当中,想要租金止跌又要高出租赁,基本上是不现实的。

在新商业项目不断下沉,县城乡镇沿用的一个老商圈客流会被不断的稀释,特别是早期物业所谓的商场,这种现象几乎是不可避免的。

早期县城商场租金估值,取决一个地段是否核心,位置决定价格。那么在消费大幅释放的商业时代,物业紧缺倒逼租金不断上涨。当商业物业供量增加的时候,拓店需求增速,物业增速的时候,租金开始回归一个理性定价。租金定价,他取决于流量大小以及流量质量。那流量大小只是一个内场客流大小,而非马路上车流量和人流量。很多商场都会开始碰到马路上有车流人流,大商场内无客流的一种划断现象。

那么商场与商户在租金上出现了一个估值分歧的话,在价值重估上,很多商场意识上没有进行及时的转换。经常的话,会发生由租金引发的一个纠纷,那么商场为了稳住单品,租金基本盘不继续下滑,采取的方法一般是以保住沿街租金不降,内场以及高层租金进行妥协。

那么内场客流不足的情况下,沿街商户要支付高租金,最先进的想法就是自我引流。那么这时候他们会大门朝沿街开放,同时商场逐步封闭内场大门,沿街商铺直接从街上导流。那么内场进一步萧条,内外场租金的话就会逐步拉大,最终的话导致商场无力回天。

那么早期的商场在运营的时候的话,基本上不需要怎么操作就可以达到很火爆的情况。那到了零九年开始了一个商业地产的一个井喷,国内商业物业紧缺开始得到了一个缓解。并在最近几年出现了一个局部过剩的一个局面,那么商业的物业租金估值他就回归到一个客流估值。

客流估值,他又取决于商场的一个商业运营能力。那么近年来,核心老商业地段租金估值低于新城区商业估值的案例现在已经很多了,一年为王的话,他就逐步成为行业内的一个新共识,那么媒体上很多谈体验、谈服务、谈线上线下,本质的话,它都是一个谈运营。

老商场的一个特点,基本上就是不做运营,依靠自然人流来支撑一个估值。那么红利期过后,估值体系迎来了一个大面积的一个坍塌,那么人为的一种螳臂挡车的话,又导致后期决策的一个加速变形。最终整个商场陷入一个沼泽状态。

依靠一个一楼八十五平的店面来树立吊心拉伸整座七层商场。那么杠杆放得太大,成功概率比较低,很少存在这样的一个网红品牌能够力挽狂澜的。那么如果存在的话,一般也不会选择一个弱势项目来做,因为现在很多好的项目会给出更优惠的条件,他们的选择一定是非常大的。

自营便利店,对于商场的话经营没有太大的一个议价,顶多就是说便利路人购物,或者说商场员工消费。既无法为商场提档,也无法为商场引流,这种业态的话基本上是可以排除。

那么在商场不具备运营能力,自然流量又开始快速衰竭的时候,商场最好就是放弃原有的一个租金坐标,已经下沉的一个租金趋势的话作为房东最好不要硬撑。因为租金的话,下滑是没有底部的,很多的话商业的话,不愿意承受这种风险,最终被拖烂的现象,在全国各地的话都经常发生。

实体复苏的春天指的是具备运营能力的实体的春天,各项经济数据都有在复苏。而很多运营能力强的企业已经在提前欢呼了,但是还有很多实体企业,其实感受到的话是一个寒冷刺骨的一个状态。

在自然流量衰竭、经营者又想继续维系商场的情况下,最好的方法就是经营业态由热转冷。你都不需要太大人流量作为支撑的业态,或者说引进能够自我解决流量的业态。

冷门业态也可以理解为承租能力不强的业态,比如教育培训、健身会所、家电卖场等这类业态,往往以自我引流为主,可以不需要商场提供流量,当然有流量更好。

比如说家电卖场下沉到县城顶多的话,可能他就是三五十块的一个承租能力,他与服装百货类的一个相比的话租金的话会差了一个很大一个等级。但这类商家的话可以整层整层的一个资料面积。租金收益最大化的话,在出租率最大化而后的话,租金单价最大化,租金单价为导向的话往往会失去的是整个商场引入品牌的档次以及出租率。

主动从高承租能力业态转向低承租能力业态,那么如何平衡阶段性租金收益最大化?这主要取决于当地留有多少时间可以供这个老商业转型。商业物业供量的一个增加至少有百分之五十的商务的话会从当地转化而来,要说很多购物中心经常喊出百分三十、百分五十的品牌首次进入当地,那么它的另一面就是,有多少品牌是本地招商,假设县城新增一座六万平体量的一个购物中心,那么会有三万平米以上的话,可能是吃存量。如果这座城市不是太繁华的话对于老商业的一个摧残是巨大的。

现成的一个消费增量,如果无法支撑商户同时开多家店的时候,大部分商户的话会选择关掉性价比最差的门店。那么老商业的话,它往往存在一个租金高、无运营能力、历史矛盾多等问题。一旦自然流量衰竭的话,这些商务的话,他们首先就不玩了。

鲍老师:王总主要是与百货、购物中心企业合作,提供招商服务。

商业物业增量会带来升级的一个产品。比如万达广场,他会把优衣库hm等快时尚引入商城。那么这类快时尚品牌的一个坪效基本上都在一千左右,对当地的话,一个大众服饰等级几乎可以说是一个摧枯拉朽的一个作用。县城加盟商一个店铺,一个月也就是几万块的营业额,而快时尚每个月百万的销售额,等于把当地近百个小商户逼得没有生意可以做。

升级产品的一个介入,会使县城原本的一个生态发生改变。抵抗力较弱的小商户的话,会开始逐步退场,市场的话集中都会开始增加。可招商资源,或者说有能力并愿意出高租金租赁商铺的人,会进一步减少,那么存量争夺的话会更加的一个激烈,商户议价力的话,她也会抬升,那么在可预期的时间段内,也就是老商场转型的一个时间,老商场无法跟新购物中心抗衡时,最好的话就是先坐庄,切换到冷门业态绑定商户,并形成一定的一个护城河,不然当购物中心无商可招的时候,冷门业态也是照吃不误,到时候整个市场会更加惨烈,一些商场的倒闭也会成为常态。

自营不是出租不利的一个救急神药,那么开发商自营以解决当地痛点为己任,当品牌商不愿意下沉,而当地有这种需求的时候,开发商通过自营来满足当地消费者服务。如早期电影院拓展营业很低,开店的一个配置的话又差,人员服务态度水平的也一般,那么万达也只能通过自营影院来解决这个社会痛点。那么既然解决社会痛点,那么后期他们自然也享受到了一个相应的一个溢价。

购物中心或者商场的话,不能够与商户争利,看到什么好做什么利润高就自营。当然更不是等到租不出去的时候才想到自营,与商户争利,最后的话都会变得无利可争,做到没有朋友,何况也不一定争得过。

如果说业主一定要做自营,而又没有自营经验的话,那么最好的话是一个加盟。减少不必要的一个弯路,那么县城一两千平体量的话,请当地大众服饰为主,没有像样的竞争对手的话,其实可以考虑加盟一家山寨的快时尚。

租赁价格与持有成本不匹配的时候,最好的话就是自己引兵入关,先下手为强,扛起整个消费升级的一个大旗,自营对业主的一个资金压力会比较大,上千平的装修费用以及备货占用的资金,都会比较大。但是风险与收益都是成比例的。

我们现在可以看到包括以纯,然后搜一特在一些县城或者说地级市的话基本上的话都可以开到近千平的一个体量,而且收益的话也相当不错。那么国内的话,其实也有很多的快时尚也在下沉,做的不错,包括像上海的mp深圳的TCL等一些相当于快时尚之类品牌,都做的很好,而且每年的一个增速都相当的一个高,而且县级城市,他们也有对这方面一个很大的需求,只是说看最后谁来做。如果我们自己不做,购物中心过来也一定会引入这类业态进行操作的。

如果说只想解决一个八十五平店铺的一个问题的话,那么可以考虑加盟水吧、轻食类。那么从全局来看的话,他们这个商场未来的话逐步以儿童业态对接,如果说未来的话二楼的大众百货撤场的话,可以考虑整体转型做儿童业态。从运营上来看的话一些强势的水吧在引流以及客情互动上,经验的话会更加丰富,而且具备复制性。在县级城市率先包装启动儿童教育业态,先建立起一定的壁垒,有利于抵抗后期购物中心的进攻。如果还是以现阶段的零散业态做组合,未来会被慢慢拖垮。

李洪新:鲍老师,王总,我上面忘记说,一楼有220多平米的德克士西餐厅。一直以来运营还不错,这两年受快餐、各类西餐如华莱士冲击也很大。

是,来客数下滑太多,商户经营困难。

著名购物中心招商专家王国平先生:内场商业无法有效与德克士互动。

讨论环节

耶利亚李玉华总经理(曾任万达等多家购物中心企业总经理)

耶利亚李玉华总经理:我就简单的针对前期分析的一些,就刚刚那个案例来说一下。这个案例,就目前提供一些信息来看的话,我觉得好多信息的提供的不是很充足。一个呢就是周边的环境,包括客户群体的构成。有这个头痛医头,脚痛医脚的那种感觉,没有系统地对整个的物业的一个分析。那么我感觉呢,首先就是这个物业一到七层,一到七层的话应该是做一个整体的定位的分析。到底就是在整个的这个现成的客群的构成,以及他所处的这个购物中心的位置,商场的位置。做什么样的业态,以及做什么项目,才能够存活下去,我觉得需要先找到问题的突破点。而不是说把四到七层简单的分解出去,然后针对一到三层的,再怎么进行招商。比如李宁空出来了,招李宁啊,手机空出来招手机,这个可能解决不了一个长期的问题。那么现在购物中心来看的话,包括现在包括鲍总,也一直在讲这个新零售的概念。那么新零售更重要的解决了一个就是线上线下体验的问题。现在呢,就是我觉得现在做实体特别做服装类或者是其他品类也好,那么被网上的冲击特别大。那么我感觉重要的就是如何吸引消费者到店里来,就是体验问题要解决,所以现在很多购物中心,为什么餐饮占比越来越大,也是因为解决一个客户体验的问题。

按着我对这个问题的分析来看的话,如果站在我个人角度去解决这个问题的话。首先就是解决一个定位的问题。然后呢,解决一个如何让顾客,吸引顾客来的一个体验的问题。然后呢,再去找一下如何进行品类组合,可能会更好一些,而不是说腾出多大面积来,去简单的去招商。再一个呢,现在就是说我们一直在讲究购物中心也好,就是百货也好,就是定位重复的问题,所以呢,这个业态就是这个位置所处的这个现成的位置,就是如何找到自己的差异化经营,吸引客流的差异化经营的一个点。

鲍老师观点:做好定位、系统规划、统筹调整

韩国零售专家卢彻泰老师:同意李总的想法,这样情况必须看整体的问题

李洪新:是,目前整体都存在问题

徐文艺-山东鈺银乳集团:县级城市的人口收入与消费能力,和经营业态也有不小的影响啊

韩国零售专家卢彻泰老师:因为不管城市大小肯定顾客的需求,第一做商圈的调研

著名购物中心招商专家王国平先生:我理解的是县级物业持有者资金实力相对受限,需要利用4-7层解决收入问题。精力只能放在1-3层

鲍老师:@李洪新-山东肥城正大商业可能你们的整体思路需要理清一下

著名购物中心招商专家王国平先生:从整体运作好,但要考虑持有人、财、务问题

韩国零售专家卢彻泰老师:另,目前很难一个两个品牌的力量吸引客户,必须业态业种组合做成扩大吸引力。

鲍老师:目前整体购物中心压力较大。看到的数字18年新增近900家。

品牌组合、功能组合

著名购物中心招商专家王国平先生:做运营做体验的人力成本等等,对于一家没有太大收入,可能是亏损的企业,负担也比较重

李洪新:由原来的整体租赁改为分租模式,运营服务都跟不上位,这也是目前的很大制约。

韩国零售专家卢彻泰老师:目前存量大,但是比较少通过业态业种组合,做成独特的商品定位的商场,这是与国外最大的差异。虽然环境不同但商品上都是差不多的商场。商场的主题是商品主题和环境主题融合让顾客体验的而不是环境的做法。

李洪新:就我们肥城,在03-10年商业发展很快,竞争就很大,这几年,外地的投资商在乡镇建购物中心大卖场又很多,乡镇到市区购买力下降,我们这个商场因故又频繁改变,没有形成固定客群。

著名购物中心招商专家王国平先生:县城老商业按我的理解是自建物业,早期可能不是按商业标准来建设的。应该不等于百货或者购物中心。

李洪新:王总,是

石峰-新零售连锁:购物中心做成购物公园,主题购物公园,场内密集陈列,场外物流,集中服务,省下空间增加新业态和收入,减少购物时间,减少成本,增加体验...

韩国零售专家卢彻泰老师:体验不仅是餐厅,娱乐业种,科技的,逛街的购物的过程就是体验。

李洪新:增加体验,做体验。

著名购物中心招商专家王国平先生:这种物业不能按购物中心模式来玩。持有人最主要的问题可能是持有物业取得相对收益,而不是打下一片江山。

李洪新:是,目前团队人员不够、更不具备打下一片江山能力。

著名购物中心招商专家王国平先生:老物业单层面积可能只有一千来平,体量太小,再扣除通道电梯等等。这种物业要做的是取得县城相对优势,不建议高大上。

李洪新:嗯,几期工程合起来的,一层总体有3000多平米,二三层各2000平米,4-7层各为660平米,4-7层已经外租。

李洪新:嗯,错位经营。

著名购物中心招商专家王国平先生:现在的问题是商品不力,但作为租赁平台商不掌控商品,如果不自营,一般牺牲租金引进品牌商。

李洪新:带动引流

著名购物中心招商专家王国平先生:再者业态组合人流无法共享,体量小,还是建议做专,流量互动。

李洪新:恩,目前潮衣汇的客流就不能带动李宁品牌的消费。

大王沧州知缶·线下B2B:潮衣汇是那个低价服侍卖场吧?做了多大面积?儿童乐园做了多大面积?

李洪新:潮衣汇是平价服装大卖场,做了?2000多平米,三楼儿童乐园200多平米。新爱婴早教有400平米,汤姆客英语培训有300平米。

大王沧州知缶·线下B2B:门前停车场多大?

李洪新:老商场,门前广场不大,总体有3000平米,停车场有一半,另一半为自行车停放

大王沧州知缶·线下B2B:冒昧提点建议:1,将潮衣汇调到二楼,2,一楼做超市+快餐,3,三楼都做成儿童项目,乐园自营,面积扩大到500_600平,其它面积招商童装童鞋和孕婴

李洪新:有难度。潮衣汇也是招商入驻,不是我们自己自营。嗯,三楼朝着这个目标努力。

大王沧州知缶·线下B2B:仅仅自营儿童乐园

李洪新:现在也是

大王沧州知缶·线下B2B:超市加盟当地华联超市,凭正大购物小票儿童乐园免费玩

李洪新:这个有做,好做

大王沧州知缶·线下B2B:乐园做的好点,做成肥城最好的,值得玩的

著名购物中心招商专家王国平先生:超市专业性太强了,不适合没有经验的玩。2000多平跟旁边超市对抗没有优势,供应商没信心的话,你成本会很高的。

李洪新:王总说的是,16年初才招商时,曾和当地华联超市联系过,因对方一直做的社区店和便利店,不考虑和我们合作,转做的服装

大王沧州知缶·线下B2B:这个超市可以做成零利润超市,使命仅仅是吸引客流,这样做自营超市就会有竞争力

著名购物中心招商专家王国平先生:二三楼能否平衡一楼租金

李洪新:您讲的一楼超市,二楼做服装大卖场,三楼儿童项目,曾是我们的理想模式。在09年之前,商场整体外租时就是这个模式,当时他们做的效益很好的。目前客流做不到平衡一楼租金。

大王沧州知缶·线下B2B:物业是您自己的?@李洪新-山东肥城正大商业?,物业是租赁的还是自持的?

李洪新:不是,我们上面有集团公司。目前是分租的模式经营,我们是,也只能是叫物业方。

宋涛:@李洪新-山东肥城正大商业?,可以让群内的大咖们亲临现场看一下,做为一个整改项目,李总也拿出一部分费用。纸上谈兵不如实际操作提升。

著名购物中心招商专家王国平先生:一楼租金一般会高于2+3楼,牺牲一楼的话,23租金要能提上来。

李洪新:宋总说的是。

大王沧州知缶·线下B2B:纯百货,很难做。

宋涛:@李洪新-山东肥城正大商业?,总体面积有多大?

李洪新:目前需要运营1-3层,面积7000平米。

宋涛:不知道集团的意见是要钱还是要命,这个取舍比较关键。

李洪新:集团公司领导往往体会不到目前的困难。有难度。

老樊微评:我是觉得,在这个互联网特别是移动互联网高度发达的时代,作为咱们百货商场这样的业态,如果经营理念没有变,那么一切的运营与销售模式都是不可持续的,因为盈利模式没有嘛,而之所以这样,很大一部分原因是我们的模式换过来换过去,都是站在自己的角度考虑问题,而不是真正站在消费者角度考虑问题,只是想怎么吸引消费者抓取流量提升销量增加效益,而没有去思考为什么消费者不来,换句话说,消费者到底想要什么,他们为了什么而买单我们很多时候都是比较模糊不清的,因此,如何运用大数据分析与模型来打造一个特定区域特定商家的中短期规划可能显得更尤为重要,让企业先相对而言的较好生存下去再谈中长期发展,改变咱们企业管理层的思维方式比给他一个所谓现成的成功模式更重要,毕竟,所有企业竞争力的门槛首先就是思维方式的差异化。

王总:请大家有时间去许昌胖东来的三个业态的店转转,再随机访问两个顾客,相信会有一些答案。得出的答案也可能是“胖东来你学不会”,但每个企业想要的确实都有所不同,不是吗。

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