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【原创】时间会告诉你:华润万家能不能消化TESCO中国

新闻应该力求真实、全面、严谨、积极,用负面、消极、“唱衰”来一味地求取噱头、博得关注并不可取。此前,笔者就以《你们并不懂,平台化才是飞凡的大战略》驳“界面”记者文章《飞凡电商今日上线,腾百万用50亿砸出了什么鬼?》。该记者文章有唱衰之意,但从文章内容看,只能说其“幼稚”。而近日中国经营报《华润万家并购TESCO存战略性失误,抛售比关店合算》看似“成熟”,却融入了太多主观意识,不够真实、不够全面、不够严谨。


在企业的融合过程中,出现各种问题是难免的,但称“艰难前行”并不妥当。笔者从华润万家方面的公开资料了解到, 其对合资带来的对财务状况的影响均有预期和心理准备,对合资后的融合过程有3-5年的阶段规划。记者因为华润万家整合乐购的过程中的几次“员工抵制”事件,就称“整合之路并不顺畅”“ 一路磕磕绊绊,艰难前行”。乐购员工的劳资纠纷,相较于品牌变更、系统切换、商品与供应链共享、电商上线、华创业务的剥离等一系列融合措施和成果,应该不足以说整合之路 “艰难前行”。


而认为整合之路 “艰难前行”原因是“中外企业的管理体系和文化差异”这未必有点“上纲上线”“一刀切”。所谓记者与专家,提及兼并重组,必言之“管理体系和文化差异”。诚然,管理体系与文化差异有之,但笔者认为差异并不代表好坏,如有主观认为在体系与文化上国有企业不如民营企业、中国企业不如外国企业,这有失公允。华润万家规划3-5年完成“融合”而不是“整合”, “融合”就是借鉴、互补、学习,是你我共融,不是有我无,你可以看出华润万家有足够的耐心和诚意做好合资公司的发展。至于劳资纠纷的问题,相比是在任何兼并重组中都有的问题,更何况“2N+3”的补偿让那个企业与员工不存在纠纷。


文章引用了“零售专家”丁利国的观点,认为“华润万家在整合TESCO的过程中,出现了三大战略性失误”。文中没有明确指出,笔者概括为,一是忽略了完全不同的企业体系带来的整合困难,二是放弃了相较更强的TESCO品牌,三是“TESCO从上市公司华创剥离出来“长远来看对TESCO的下一步发展并不利。笔者认为专家言论片面,要么是因为文章可能未能全面表达专家意见,要么是专家并没有深入了解TESCO与华润万家的融合。


所谓第一个战略性失误,前述已提及,不再赘述。第二个战略性失误,笔者认为品牌的强与弱,在于特定区域的实体门店数和覆盖率,在于档级定位与消费者的匹配度,不存在绝对的强弱,就如在华南地区华润万家的品牌就可以理解为强于TESCO乐购。华润万家大卖场品牌沿用华润万家,而未改为“TESCO华润” “华润TESCO”,笔者认为并非华润万家在整合过程中的“老大”态度,而是基于品牌认知度及变更后带来的硬件、宣传成本考虑。至于专家认为”老大“态度,让许多TESCO老员工看不到(华润万家)体系的希望,导致TESCO员工的抵制,笔者倒是简单认为,其实就是劳资纠纷、利益分配。第三个战略性失误,”专家“点到即止,并无论据支撑。不是”TESCO”从上市公司剥离,而是华润万家。剥离使得华创股价上扬,估值趋于合理,不能说就是对(华润万家)发展不利,剥离后的华润万家有可能受华润集团直接管理,说不定会有更多的财务和管理支持。


文中还提到,业内人士指出华润万家在并购后的商品及采购体系融合、营运及营销标准统一上”做的也不好“,笔者认为缺乏证据支撑。业内人士”整合的最终目标是体现规模赢利,而这些提升的直接表现应该是在商品上,商品的进价下调,商品结构互补,销售量提升。目前华润万家的规模效应和区域优势没有转化成商品的竞争力“的观点并没有准确认识到华润万家与TESCO合资的意图及整合现状,并有常识错误。规模效应重要,但应该是有质量的规模效应,这也就不难理解部分门店的关停;另外实际上,合资后商品层面(供应链、自由商品、海外采购)的融合效应已经在显现,只是专家对更大的融合效应缺乏时间耐性;还有就是盈利的提升不仅在商品上,还有赖于系统、流程、人才等软实力,相比这应该是华润万家与TESCO合资更在乎的。


附补脑词汇

1、并购与合资

华润万家与TESCO中国的合作,并不是并购,是双方以80/20的比例成立合资公司。即便谈并购也应该是“间接并购”。

2、TESCO与乐购

TESCO是世界大型零售企业,乐购并不是TESCO的汉语音译,而是从顶新集团那里收购来的超市品牌。我们看到的“TESCO乐购“就类似于“华润苏果”。

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