本文从营销策划、项目管控、团队发展三个方面谈一谈。



首先，是营销策划。


这里的策划，是规划而不是计划，规划相对计划而言，是粗线条，不至于过于细致。制定年度营销策划，是一个战略和战术层面的思考，如果计划到具体的战斗上，细化到店庆要做什么活动，显然会耗费更多的精力，而往往在实际执行时候发现，当初的计划早已经跟不上情况的变化。


（1）制定年度营销活动框架。通常，每一年的营销节点都是基本固定的，传统节日、纪念日、西方节日、网络节日和店庆、年中庆、会员节、双十一等商业节日，按照时间、类型进行梳理。把梳理好的营销节点，分成不同的活动等级，配置以等级相应的财力和精力，做到既有重点又统筹兼顾。


（2）统筹策划重点活动。将年度活动框架中的高等级活动，设定为多项目连动的统筹营销活动。由总部统一安排营销节点的重点活动内容、视觉形象，并进行必要的统一宣传。这些中的中的那活动，有利于通过整体发力，形成集合影响力，扩大活动的效果。


（3）根据项目情况确定特色营销方向。不同的项目有各自的特点、环境、资源和营销目标。有的项目积蓄提升知名度，有的项目适合会员营销，有的项目承担着盈利的重任。这个时候，各个项目需要找到自己的特色营销方向，是主打文化牌来聚集人气，还是大力开展社会责任活动形成独特的印象，或者抓住儿童群体，做大社区影响。


（4）将重心转到会员的专项营销。培养相当数量的忠诚会员，对于购物中心市场营销而言，非常重要。会员营销的首要目的应该是吸收相当大数量的会员，只有基数够大，其他配套活动才有意义，效用才会放大。另外，一切的活动都需要尽量围绕会员、服务会员、抓住会员，资源向会员倾斜，让会员享受切切事实的权益，无论是活动机会、折扣优惠、还是异业权益，必须要形成于普通会员的差异。


（5）建设数字化营销平台。移动互联网、电商、020，这些都被视为对实体零售业的重大冲击，这有夸大之嫌，但却是存在。不少购物中心尝试做020，但卖号不卖座，效果不大，然而互联网思维及其应用似乎成了购物中心标配，又不得不做。购物中心在做数字化营销平台时候，应该做到：平台适配，PC、WAP和微信多端可用；以线下为体，线上为用，不可颠倒；要坚决执行，不能人员配置和商户辅导方面加以落实，再好的平台也是摆设；功能要抓重点，抓实用的，抓常用的。


第二个方面是，项目管控。



（1）分级管理。对于项目数量多而散落在多个城市的情况，在营销管控上，对所有项目按照城市等级、项目业绩、体量规模等多个维度进行分类。在营销策划中，不同层级档次的购物中心，采取不同的营销策略，执行不同的营销活动，使用不同的营销资源。



（2）规定动作+自选动作，既统一管控又充分灵活。规定动作保证了营销活动的主题性、整体性和统一性，便于形成规模效应；自选动作让项目根据自身的营销目的和营销重点，找到适合的资源，保证了活动正在落地。



（3）关键点管控。营销工作内容复杂、环节多。在管控层面，想要面面面俱到，对精力和人力是一个大的考验。这种情况下，抓住关键点，梳理出清晰的三大指标（项目关键指标、部门关键指标、岗位关键指标），按照月度、季度或者某专项工作进行考核；另外，抓住营销活动的关键点（营销思路、费用预算、供方资源），从人、才、物三点，以及策划、执行两个环节进行把握。



第三，是团队发展。



（1）组织架构统一。同样的市场营销职能，决定了组织架构上的统一。梳理组织架构并配备完整的人力，做到上下对应，总部的决策有项目对应的人员来承接，项目上的工作找得到总部对应的人员进行审核、指导和把控。



（2）确定双向汇报机制。当前，项目市场部岗位人员向项目市场部负责人单项汇报，项目市场部统一意见后在向总部市场部进行汇报，这样的汇报一是在时间上有滞后，二是在前期没能与总部对应岗位上的人员进行汇报和沟通。必须要确定项目市场部岗位人员向项目市场部负责人和总部市场部对应岗位人员双向汇报的机制。



（3）文化重塑，打造一只充分沟通、全情投入的活力队伍。目前，市场部人员存在“尽力而为”的心态，凡事没有做到极致，没有投入应该有的精力和创造力。需要形成“绩效文化”和“团队文化”，更加开放的视野，更加敏锐的触感，焕发新的活力，便“尽力而为”为“全力以赴”。