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从价值管理角度看乐视和林丹的失误(上、下)

今天下午,坦途哥和朋友进行了一场关于《企业价值的评估与管理》的读书会,大致内容剪辑如下:

上:价值管理是什么鬼?

企业价值的评估与管理,包含2个部分的内容,即价值的评估(企业值多少钱)与价值的管理(怎么做才能价值最大化)。

具体可以分为个部分:盈利性(能赚多少钱)、可持续性(能持续多久)、成长性(成长空间如何)。

盈利性:赚钱能力如何?特别是“投入资本回报率”如何,即每投入1元钱所产生的收益,从企业价值创造角度而言,只有高于资本成本的收益部分,才是企业价值创造的部分,如你用年化12%利息(资金成本)去投资一个项目,则该项目年收益必须超过12%,才算是价值创造,反之则是价值的损失。记住投入资本回报率不等于毛利率,也不等于净利润,而是指企业净利润扣除税收后除于你具体投入资本的比例。

可持续性:即盈利的稳定性与可持续性如何,这个要素衡量的目的就是测算企业总共能赚多少钱,并考核企业盈利的稳定性(有哪些壁垒、措施及趋势可保障企业收益稳定及持续的?如团队的稳定性如何保障?产业结构、趋势如何(如百货业可能在走下坡路)?竞争格局、成本要素变化等等。

最佳状态是企业拥有高竞争壁垒,获得垄断式或拥有绝对优势,以确保能获取超过行业平均利润水平。

成长性:及行业的成长空间,一个产业如果空间有限,则很难获得高的估值,所以业内所谓的“痛点、高频、刚需”就是保障空间总量的核心要素之一,成长性除了市场总量外,企业的相对竞争优势、新产品新业务开发延伸能力等均是核心要素。

坦途哥上一篇《千亿市值剩四百,鞋王百丽只是输给电商么?》一文中提及百丽全盛时期对商场鞋区的高掌控力,就代表了百丽拥有高持续性及高成长性!

价值管理就是要做好这三个方面的管理与平衡工作:即要保证当前盈利,又要结合产业结构变化,积极抓住企业的核心价值驱动要素,寻求企业获得持续增长。

用巴菲特对“高价值的好企业”的定义:

“最好的企业是那种自身资产(无形或有形资产,如可口可乐的品牌资产,优质地段的商业物业等)不断增值,同时还拥有高竞争壁垒,可保证能持续盈利的企业或项目”。

下:从价值管理角度看乐视和林丹的管理失误

从价值管理角度,我们知道盈利、可持续及成长性是决定企业价值的核心要素。

从价值管理角度来看,我们可以看出林丹、乐视的战略失误,对于林丹而言,基于近10年在体坛上的高产,其当前的盈利性毫无问题,即使里约失利也未能影响他的商业价值!

从其作为体育明星的价值管理角度而言:持续稳定、高效的比赛成绩、良好的公众形象是其形象价值的核心驱动要素,本次出轨事件,直接严重影响其正面形象,因此与里约比赛失利相比,对其价值的损伤更为严重!里约没有得冠军,只是价值没有继续提升,而发生本次事件,则直接造成个人价值的伤害!

林丹需要用坦诚、公益与成绩完成自我救赎

对于后续应对措施,其同样需要通过改变公众形象(如参加公益事业、坦诚承认错误、避免再次出现类似事件等等)、提高比赛成绩(如科比之前出现公关危机,最终也是通过坦诚的致歉及更好的成绩)来扭转形象并提高价值。

而对于乐视而言,为了智能汽车业务,影响了企业的现金流,导致盈利、持续性、成长性三者严重失衡!市值从1500亿跌至700亿可谓实至名归!当公众对于该企业的可持续性(会不会资金断裂导致全盘崩盘?)产生严重置疑时,企业价值爆跌是必然的结果!

乐视帝国版图:是直逼BAT的生态新贵,还是厐氏损sài?

当然,再细一步,从产融结合角度分析乐视的布局,依托乐视网、乐视云布局的内容端(乐视影视、乐视音乐、乐视体育)以及应用端(移动智能、超级电视)及乐视金融(乐视投资、财务、基金等)可以理解为乐视再打造大娱乐业的产融结合平台,而投资智能汽车、乐视地产等业务,则有着明显的莫名其妙。。。

加之智能汽车目前仍处于市场培育期,初始进入者所投入的成本将是后来者的数倍,严重的不解!!

从价值管理角度,企业应该重新评估分析各业务模块的价值(对比下不同业务各自的投入资本回报率,真正创造的超过投入资本成本的净收益价值究竟如何),对于类似智能汽车这类培育初期、周期长、投入高的产业,公司其他业务产生的现金流是否可以覆盖该业务?考量长期的投入产出比是否合理。。。

毕竟,当前大娱乐产业相关各链条的竞争优势及壁垒并未十分明显,如杰克韦尔奇对张瑞敏劝告的那样:不能做到行业前2名的业务是否有自营的必要?

高筑墙(深度构建各业务竞争壁垒)、广积粮(保障现金流充裕降低负债率,改善资产结构,降低资金成本)、缓称王(智能汽车处培育期,周期长、投入大,无需急着大举投入)——仍应该是乐视当前应采取的主要战略。

备注:

此书与《竞争战略》、《发现利润区》、《巴菲特给股东的信》等三本书搭着看更配哟!!

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