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剖析“可的”信息化建设带来的变革(一)上

作者:邱源昶 丁玉章 蔡笠 冯牧

一、引言

       信息时代是人类社会发展历史上又一个关键时期,经济的发展出现全球化和市场化,经济发展,科技进步和信息革命给企业的发展带来了全方位的挑战,使企业面临不同的命运,世界经济也在发生巨大而深刻的变化,使我们更清醒地认识到21世纪带给我们的将是更为严峻的挑战,

市场竞争使商品化进程加快,价格下降加快,产品的生命周期越来越短,利润变的越来越薄。如果不寻求先进的管理模式和不断创新,企业就要在竞争中消亡。

信息化正在改变一切,在改变生产方式、管理方式和生活方式,要在高度竞争的环境中求生存和发展,首先应加快企业的信息化进程。

本文通过对“可的”信息化建设的实例分析,使我们看到了信息化建设对企业管理、经营模式的变革,对人员素质的提高以及它所带来的经济效益。

相信本案例的剖析,对每个从事连锁业的经营者都将是一个借鉴。

二、“可的”的过去——传统管理的状况与困惑

21 确立业态,开始连锁经营

上海可的便利店有限公司公司的前身是上海可的食品公司,集中了上海牛奶公司下属各部门和工厂的“三产”。创业时仅具备连锁经营的外型,有数十家分散的门店网点,有从事餐饮的,有经营咖啡厅的,有的是蛋糕房。96年作出了从事便利店业态的战略决策,走上了便利店的连锁经营道路。

22当初的经营管理和所谓的信息系统的使用状况

先摘引98年初的两则通知:

“目前网点增多,电脑部每天平均要为65家门店打单,因此,任务繁忙。仓库规定每天中午12点以前,门店的要货单必须送到仓库,而有的门店传真总是太晚,甚至超过12点还未传真,有的门店都集中在10301130传真,因此很多传真都传不进来。希望门店传真尽量提前。这样我们电脑部就能按时打单。”

“鉴于目前网点增多,直供商品及供应商也较多,因此电脑部在结报过程中相当繁忙,为了在结报过程中少走弯路,少出错,特对门店月底结报提出以下的要求:

1.直供商品的结算期是上月18日至本月17日,为一个周期。

2.门店在21日左右将各种直供商品分类结算好(进价与零价),最好与供应商核对一下。

3.门店在21日至23日之间将直供冷饮品种按不同供应商分类汇总,然后将零价报到电脑部。

希望各门店,根据以上要求,做好结报前的准备工作,以使我们的电脑部能在最短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。”

这两则通知是刚从事连锁经营时的缩影,从中可以想象当时的局面。

 

当初便利经营的商品从物流的角度可分为两大类:直供和总部配送供应。门店店长根据总部提供的书面商品目录,分别向总部和供应商叫货。商品目录大致是3个月更新一次,期间引进的新品和淘汰的旧品以及价格的变动靠书面通知补充,由督导转达。一段时间下来,门店的商品目录已经面目全非,破损的破损,丢失的丢失,而这本商品目录正是门店叫货的唯一依据。门店长每天边巡视商品在货架和内仓的库存,边决定叫货商品数量,并记录在叫货单上,这种手工作业的过程,全靠店长的直观判断,因此总部将门店商品的上架率作为重要的考核指标,抽查商品的上架率在80%左右。认真的店长完成一次叫货大致需要34个小时,同时总部规定中午1200点前叫货单必须传真到总部,总部因电话线路和打单的需要将门店分成5组,在900---1200间每组给半小时的传真时间。店长即使730上班,要么匆忙叫货,要么提前一天叫货,要么为完成叫货而推迟传真。

总部收到门店叫货单传真后,将传真数据输入电脑系统,根据电脑库存生成对门店配货的配送单,还要靠手工对帐本作业。当时门店每次叫货的品种仅约为60多种,但仓库还是无法全部满足,仓库商品断货门店也无法知道,继续叫货,若还没有响应,门店就会停止叫货;而商品到货时,门店也无法知道,也不会重新叫货,除非另有通知,而制度性的通知只能做到11次。对好销的商品门店为防止断货,会加大叫货量,而对销路一般的商品,门店很容易忘记叫货,一旦叫货,叫货量又会偏大。总部除了制定门店盘点库存的金额指标外,没有其他控制手段,而盘点的结果已是既成事实,因此门店的库存总是偏高。由于门店的传真叫单是手写的,很难保证格式统一,经常发生代码、名称、数量的错误,同时人工打单也增加了出错的机会。

当初门店配备的是2pos机,销售时收银员按商品上所打价签的金额输入,pos机只能完成销售金额的汇总。总部每天上午由专人通过电话接收门店前一日的销售金额,形成销售日报,总部无法知道门店的销售结构。总部在管理商品时,只能利用配送商品金额和商品结构来管理商品,因为仓库管理系统可以提供配送金额的单品数据。但是由于叫货是手工作业,配送金额是无法准确反映销售的。

总部规定门店建立台帐,门店每天将当天的配货单据记录登帐,部分供应商还直接向门店开发票。在结报日的前一天,门店店长一般要花两天汇总商品的进货数据、销售数据和盘点结果,然后填写规定的格式结报表,结报时全部门店长会集总部,核对数据,同时补填变价金额,最终完成结报。因为数据控制在门店手上,难免会有个别店长舞弊,而发现和核查舞弊的难度很大。

总部保证门店按总部要求叫货,每月检查门店的上架率。对门店的管理以现场管理为主。

门店牵着总部走、经营管理跟着“良心”走、商品结构跟着感觉走、这就是当初传统管理的状况与困惑。

三、尝试管理信息化

       传统的管理和困惑已经抑制了连锁经营的发展,在痛苦中我们寻求和尝试信息管理,从而走上了一条现代管理的道路。

31系统需求

系统设计的总出发点:分析传统管理的问题与困惑,研究连锁业态7个统一的特点,结合我国零售业传统管理理念、运作方式的惯性、以及应用计算机人员素质、外部环境等的特点。

       综合以上的分析,对系统功能设计、信息处理、系统分析和要求等归纳考虑如下:

       “可的”便利连锁企业,进、销、调、存全过程的自动化管理,包括商品销售管理、供应商结算管理、商品自动配送管理、自动补货订单管理,商品仓库管理、与外部企业信息交换,各类储值卡优惠卡、服务类信息处理、消费者预订牛奶卡的销售和管理、第三方商品和服务在系统中的实现。下达门店销售计划和自动调整计划需求。个性化服务需求、加盟店控制需求、支持多门店同一时间盘点功能,外地子系统与总部系统的分布式处理功能、销售信息自动收集和处理功能、分析统计决策功能等。

32网络结构

       网络结构考虑企业内部信息网络和企业外部信息网络分离的网络结构
1.“可的”内部信息网络结构

内部网络的连接方式和工作内容:

1.         企业内部信息网络,完成企业管理、控制和零售等所有业务的开展

2.         远程通讯根据条件采用PSTNISDNDDN

3.         所有门店销售信息和商品定价等策略信息由总部完成信息自动交换

4.         配送中心自动分析各个门店的营业情况,每晚自动产生配送单,交配送中心配送

5.         配送中心自动产生补货通知单,通知供应商供货

6.         总部结算中心、根据供应商和商品对企业的贡献度,产生自动分析报表决定付款和付款周期

7.         有关信息与外部网络的衔接
2. “可的”外部网络结构

内部网络的连接方式和工作内容:

1.         通过Internet建立一个“可的”企业的外部网络,用于弥补由于服务项目不断增加内部网络的局限外,Webside 是一个“桥”,用于沟通企业内外部以及社会各界,建设一个公共通道,寻求与企业广泛合作共同发展的机会

2.         供应商通过这个桥,建立与“可的”的商品供应关系,并获取订单和执行送货

3.         企业通过这个“桥”,发布对供应商的付款通知;通告供应商的送货和服务响应质量、处罚意见;确定定货量和周期

4.         企业通过这个桥,下达企业的精神、文件和各类通告;员工通过这个“桥”与企业领导进行沟通、提出建议和反映问题

5.         门店通过这个“桥”,申请企业自动配送不能满足的个性化商品的补货

6.         门店通过这个“桥”,形成,建立和增加门店向社会各界的服务项目

7.         企业通过这个“桥”,宣传公司的经营理念、服务项目和有关企业广告

8.         企业通过这个“桥”,直接听取政府、上级公司和公社会各界的声音并接受规范运作的监督

9.         通过这个“桥”,提供了企业发展和运作的广阔想象和实现空间

33系统推进方法

优秀的系统设计固然重要,更重要的是在于如何推进系统的应用,使系统的设计目标能够充分得以体现,然而系统应用的推进是最困难的,又是最关键的过程。

       系统应用的推进大体分为以下几个方面的同步进行过程:

1.    企业现状分析,设计适合本企业现在与未来的运行管理模式(确定创新点),制定推进时间和进度。

2.    相应专业人才的引进,借助外力,带动全体人员的重新学习、培训、认识和熟练掌握。

3.    管理和工作流程重组、人员重组(包括“换脑袋或换人”的淘汰过程)

4.    计算机公司辅以管理、咨询、培训和拖动企业进步的过程。

5.    计算机公司与企业管理者不断熟悉计算机管理的内涵、不断提出创新的管理和服务内容、重新认识、重新调整和不断提高的过程,形成共同促进和相互提升的互动过程,这个过程将伴随整个企业发展的生命周期。在这个过程中企业的总经理和计算机的总设计师所起的作用将是唯一关键因素。

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