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上篇:购物中心的经营者想要什么

看几个有关沪上购物中心的细节:

ü          随便你哪天晚上到莱福士广场,你永远会发现那是年轻时尚男女的集散地;

ü          你到久百城市广场陪太太买好TIFFANY的项坠,顺便到楼下的FreshMart买了一包92/公斤的寿司米;

ü          你不会在恒隆广场买到ESPRIT,也不会到正大广场去买MONT BLANC

ü          你昨天刚拿到美罗城的城市卡,今天又在百联世茂购物中心填写会员卡申请单;

ü          早上打开信箱,发现百联南方购物中心的精美的小册子又寄到你了手里,再一次告诉你生活大有乐趣的同时,也告诉你三楼新开了一间休闲西餐厅……

购物中心的管理核心——大服务

购物中心的核心盈利点是租金收入,取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入,而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。

为了能够持续不断地发展,购物中心运营者需要不断地增强吸引力,才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模,这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务,不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车,为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍,还包括购物中心最初的选址,以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例,这些,我们统称为“大服务”。

提升“大服务”能力与水平,是购物中心运营者需要思考的重点,因为这是购物中心的管理核心!

购物中心的核心竞争力

大服务”水平越高,购物中心的核心竞争力便越强!广义地讲,购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面,如图:

选址——极大程度上决定了企业未来的发展,更是为租户、顾客提供服务的第一步。设想百联西郊购物中心开在静安寺,或者久百城市广场开在社区,结果会如何?

定位——即明确你的核心目标客户,这是一切行动的指导依据,包括品牌引进、经营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么莱福士广场是年轻时尚男女的集散地,而恒隆广场不会卖ESPRIT了。

管理与服务——统一招商、统一营销、统一服务、统一管理,购物中心管理体系必须围绕着这四个“统一”进行。这一切,都基于定位进行,同时,也是“大服务”中不可或缺的重要组成部分。

租户利润空间——没有高效的管理,就难以降低运营成本,这将转嫁到租户租金上,使租户的利润空间降低,进而降低招商的吸引力。

购物中心经营者面临的挑战

上面总结了购物中心的管理的核心及核心竞争力,但在实际运营中,理论与实际尚有相当大的差异!

首先,我们必须了解,购物中心不是一种业态,而是一种资源整合的模式。这里所指的资源,除了我们常规理解的租户资源外,还包括管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源……。因此,对于目前众多不够深入了解购物中心本质的开发商、运营商来说,最直接的挑战是——短期内如何将如此众多的专业化资源数据转变为自己可调用的资源,并能够有效支持未来的购物中心!

国外购物中心业态发展了50余年,发达的服务业和精细的社会分工在可靠的社会信用管理与监督下,使得购物中心运营由诸多专业团体共同组成,举例来说,一个购物中心的开发商与经营管理商完全独立,而经营管理商仅负责制定购物中心的发展战略,具体的营运操作如招商、服务、物业、IT可能全部采取外包的方式实现,真正做到了术业有专攻。但国内短期内是无法实现这种模式的,因此,购物中心的运营者不得不自行进行购物中心的招商、销售、服务、促销活动、会员、信息甚至物业的全部管理。

这既是对购物中心的挑战,也是对购物中心管理系统供应商的挑战!

购物中心经营者要管什么

基于上述分析,购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于如下几方面:

ü          评估与提升大服务的水平;

ü          租户的全生命周期的财务管理、服务管理、贡献度评估及有效沟通;

ü          财产(物业、设备、物资)的流动、维护过程的控制与管理;

ü          客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动;

ü          内部业务流程执行效果的管理。

而现阶段的这些压力,正是购物中心经营者最需要管理的,也是最希望能够得到信息支持的!

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