摘要：软件项目的实施内容，一般包含售前商务沟通、软件合同的签约、业务调研开展、业务解决方案和硬件方案的商定、企业需求的开发测试、软件系统和硬件设备的调试、企业人员的培训、业务系统模拟演练、业务系统切换上线、软件后期维护等一系列的工作。本文从项目经理的角度详细阐述在整个物流项目实施过程的工作，将每个流程阶段进行细化，并注明关注点，旨在让大家了解物流项目实施工作的内容及范畴，期望各位在主持或参与物流项目实施的过程中能给予一定的帮助和指导，从而可以在项目合作期间更能有效、合理的进行时间计划和人员的安排，加强协作，共同高质量完成物流软件项目的成功上线。

关键词：物流，流程管理，项目实施

一. 物流项目实施流程概述

（一）物流项目实施流程概览图

图1 物流项目实施流程概览

（二）物流项目实施流程说明

1、项目部经理接手销售部已签约且客户经理已在内部网提交“P03.项目交接流程”之后的项目； 

2、项目经理得到授权后，与客户经理进行此项目情况的沟通，并一起准备内部启动会；

3、项目经理组织和主持内部启动会，表明此项目正式立项，并需要在会后发起内部网发起“P04.立项审批流程”； 

4、项目经理与企业项目负责人进行调研工作的沟通安排；

5、项目经理和项目团队人员到项目现场进行业务调研，调研后提交调研报告；

6、项目经理返回公司后，整理业务解决方案和需求文档，并提交给企业进行签字确认；

7、项目经理内部召开需求讨论会，提交需求列表和业务解决方案给开发和测试，并召开会议一起确定需求的开发完成时间表；

8、海鼎项目团队进场实施；

9、项目实施整个过程中，项目经理需要每周邮件提交给部门经理、项目组成员和企业项目组人员“项目周报”文档；

10、进行测试服务器、正式服务器、测试环境、正式环境的部署。网络环境的测试。基本资料的收集和检核。系统功能的测试、RF、车载、电子标签、高速打印机等调试工作；

11、培训工作，培训手册的编写、培训计划及实际培训方式的确定。对关键用户团队的单独培养，后期需要关键用户对培训企业自己操作人员进行内部知识传递；

12、在项目实施过程是中，如果设计到项目里程碑、项目范围、项目成本等比较大的变化，需要进行变更的，则在内部网中发起“P05.项目变更审批流程”；

13、系统路演，模拟实际业务，让企业各岗位的人员进行实际操练；

   14、切换：盘点工作的准备、切换方案的确定，系统上线；

   15、上线后的系统稳定工作，问题和需求的跟进解决；

   16、现场工作总结，项目人员的撤场；

   17、在实施过程中，如果发生大质量事件或者给企业带来比较大损失的，项目经理需要发起内部网中的“P06.项目质量事件管理”，以此追究相关部门和人员的责任；

   18、上线验收工作，项目经理发起企业项目负责人签字确认满意度调查和验收报告文档，并在内部网中发起”P08.项目上线验收流程”。

二. 物流项目实施流程细则

（一）内部启动会

1、项目经理受部门经理授权进行接手此新项目，项目经理需要召开项目内部启动会，会议参加人员主要有：客户经理、项目经理、项目监理、项目组团队成员。

2、项目经理在会议召开前需要提前准备内部启动会PPT内容。

3、交接会议重点了解内容：

a)企业的业态背景、业务规模、历史发展、企业目标；

b)企业在竞标过程中，有没有对其他竞争对手的优势地方比较偏好；

c)已经接触到的主要项目干系人的职位、性格特点，接触过程中有没有什么特别的细节，小故事；

d)主要干系人对海鼎软件的态度：支持、反对、冷淡、无所谓等等。

4、项目经理需查看并重点关注合同如下部分：

a)针对这个企业的专门条款，违约责任；

b)系统功能列表；

c)系统实施时间表；

d)验收规则；

e)付款规则；

f)服务器、操作系统、数据库服务条款，尤其是由我方集成的，需要提前协调好资源。

5、 项目经理会后需要联系企业项目负责人一起整理和输出双方项目组成员通讯录的制品。

（二）项目立项

1、项目经理根据了解的内容和项目要求，初步编写项目章程初稿；制定项目里程碑时间点、项目成本初始预估。

2、同步发起内部网中此项目的立项流程“工作流程－发起工作流－P04.立项审批流程”，因为未经过现场调研，有些内容可能不清楚，导致项目章程编写的不准确，可以先保存不提交。

3、项目经理与企业项目负责人协同制定项目调研计划。

4、在项目调研工作返回后，根据确定的需求开发计划和现场情况，重新修正此项目的项目章程文档，并修改和提交“P04.立项审批流程”的内容。

5、项目经理项目立项时遵循的规则：

a)项目经理在项目立项时要根据经验充分评估并填写预算成本；

b)项目入场时间或者实施过程中有增补人力，项目经理要考虑项目成本是否预算有变更，如果有则需要及时发起项目变更流程。

（三）项目现场启动会

1、启动会前要充分与企业方的项目经理沟通，修订启动会议内容及实施计划，明确今后的工作沟通方式，制定启动会PPT文档。

2、启动会议主要表述内容：

a)明确双方各自项目组成，以及各自的项目负责人；

b)明确实施计划和内容，双方工作及沟通方式；

c)明确项目实施的里程碑和需要企业做的内容；

d)明确项目实施的节奏，项目组集中实施的时间段及稳定后的撤场安排。

3、启动会准备和召开流程图解：

图2 启动会准备和召开流程

（四）项目调研工作

1、调研准备，建议两点：

a)通过理念培训，让企业对行业知识、海鼎系统有初步认识，为项目调研和实施明确方向；

b)先进行系统操作演示，让企业关键用户对系统主要流程和功能有所了解，使得双方的调研访谈有沟通的基础。

2、业务访谈通常的做法是：

a) 根据标准解决方案，讲述海鼎的标准业务流程；

b) 操作标准程序，演示系统实现；

c) 提出问题列表，引发被调研对象思路；

d) 被调研对象发问，询问自己的业务在海鼎的系统中如何实现；

e) 头脑风暴，被调研对象提出个性化业务需求。

3、注意把握业务访谈的节奏：

a)如果首轮访谈过程中有一时不能回复的问题和业务流程，记录到问题列表，待下轮访谈中讨论；

b)如果有重大问题和疑难问题，或者涉及多个部门的问题，可以形成问题讨论单，进行专题讨论、升级决策；

c)大需求要独立形成需求讨论单。

4、需求处理策略：

a)不是问题列表中所有的需求都是要开发的，很多可以通过流程操作、企业内部管理实现；

b)评估需求开发必须与开发经理确认；

c)评估工作量后的需求列表，需要企业高层确认、判断取舍；

d)形成结论的问题讨论单和需求单需要参与部门签字认可。

5、软硬件：

a)讲解系统架构和通讯及数据交换原理，让企业明白各设备的用途及重要性，以便企业决策；

b)根据企业的规模和规划，现有设备情况，参考系统运行的软硬件配置要求，给出合理的硬件方案；

c)企业的硬件采购和网络改造，通常都有申请、审批、采购、调整周期的，需要尽早沟通，给企业留有充足的时间。

6、调研工作中的会议纪要：

调研会议中的会议纪要，就讨论点、问题点等内容一定要和企业同步，并把确定的答复和解决方式，明晰到会议纪要中，项目经理需要把此会议纪要邮件给海鼎和企业的项目组每个人。

7、现场调研工作结束返回前的工作安排：

a)调研结束时，需要和企业进行调研工作总结会议，主要一是确定调研报告和业务方案的预估的提交时间，并就此在编写过程中需要得到企业的支持，需要往返沟通的商定过程，尤其针对一些新需求或者新业务；

b)分配企业前期进行物流基本资料的整理，海鼎提供模板给企业，并在会议上对关键用户进行资料收集注意事项的培训，并提出要求给企业，基本资料初稿在需要什么时间进行提交，海鼎验证；

c)与企业沟通硬件相关配置方案，让能确定需要采购的设备，让企业内部走申请流程，对硬件到位时间需要明确。并让企业针对仓库的有线网络和无线网络等进行测试，确保网络不能制约未来的实施工作；

d)对企业整个调研阶段的配合，表示感谢。

（五）项目解决方案确认

1、业务解决方案是正规必需提交的项目制品。通过解决方案文档总结调研工作的成果，其文档中应包含企业将来使用新系统后的系统流程和系统外管理流程和表单等内容。

2、业务解决方案需要通过业务蓝图汇报会议，进行把业务方案汇报给企业中高层，并双方一起就项目实施目标达成一致。

3、业务解决方案要用不同颜色标注新流程和流程中开发的新功能。

4、业务解决方案，是项目实施范围的控制标准、项目各阶段验收的标准。

5、业务解决方案和需求列表同样作为海鼎的项目经理与开发部进行开发制品验收的标准。

（六）提交项目需求文档

1、项目经理整理出项目的需求列表，并需要企业通过纸面或者邮件进行确认。

2、需求需要与开发经理详细沟通，形成解决方案。

3、需求分析编写需要刻画：

a)业务背景和操作要求；

b)明确算法公式；

c)术语解释。

4、协调开发计划，保证项目实施进度，开发制品提交尽量控制在实施入场之前，以便企业化测试和培训讲义的编写；协调开发计划，保证项目实施进度，开发制品提交尽量控制在实施入场之前，以便企业化测试和培训讲义的编写。

5、必须经过客户化测试，保证制品满足企业需求，符合调研报告业务及业务解决方案的规划。

6、需求开发受理流程图解：

图3 需求开发受理流程

（七） 进场实施

1、项目现场实施周期一般情况是前二后一，即上线之日前推二个月为切换准备工作，上线之后一个月为稳定工作；所以入场时机也要考虑一期需求完成时间点（就是上线前必需完成的需求，一般规则是一期需求最后完成时间要在上线日之前两周以上）。

2、项目入场前，项目经理需要制定项目实施推进计划。

3、项目经理需要根据项目实施计划和项目目标制定项目WBS任务清单。把项目任务明晰化，责任具体分配到指定的人，要求任务完成时间点。

4、系统安装部署：

a)、硬件到位后，应根据采购清单内容核对，是否存在出入；

b）、就应用部署规划与企业沟通，让企业知晓各服务器及设备的使用情况；

c)、需严格按照安装配置文档部署服务器及数据库，根据企业使用规模调整指标参数；

d)、认真阅读项目调研报告（业务及系统），安装部署应用服务及初始化配置；

e)、编写系统环境部署拓扑结构图，用于记录企业服务器及设备使用情况，便于交接给企业维护。

5、基本资料切换准备：

a)、数据初始化方案的沟通过程，是企业对系统使用逐步加深的过程，经过反复的沟通迭代，企业才能对系统数据有清晰的认识；

b)、必须严格按照数据初始化方案编写初始化脚本和稽核数据准确性；

c)、数据初始化方案中包含企业个性化业务的应用实现，是后期项目维护交接的重要文档。

6、仓库改造和初始库存准备：

a)、仓库改造可能涉及到货架调整等很多工作是需要时间周期的，需要提前规划，留足时间给企业调整和检查，不宜仓促；

b)、库存初始化，有两种方式一是原系统数据库中库存导入，要求初始数据必须准确；二是在海鼎系统进行直接盘点，需要事先与企业做好充分的沟通，对人员进行提前培训、和实操。

7、项目实施整个过程中，项目经理需要每周提交给部门和企业项目周报。

8、流程和功能测试，项目经理需要根据业务解决方案分解编写和调整功能测试清单。提交给双方项目组人员，进行业务流程所涉及到的系统功能的测试工作，并在测试中不断跟进测试出的问题及解决进度。

（八） 企业培训

1、就岗位职责与企业项目负责人沟通，强调或者明细各岗位在工作流程重构后负责范围以及跨岗位交接，且作为培训范围、角色权限设置依据性文档。

2、就培训时间、场地和硬件设备、培训计划、方法与企业项目负责人沟通，包括时间、人员、参训要求、培训内容等与企业沟通，在实施培训前留有充足的时间让企业准备，尤其是可能涉及到硬件采购。

3、对企业个性化进行必要的项目定制。其中用户-角色-权限的设置，在项目培训阶段，可以相对宽泛，便于参训人员全面了解，重点掌握。例如给每个部门暂定一个培训用户，拥有此部门最大可操作范围。

4、项目实施过程需要：测试、培训、路演和正式环境。其中培训环境以稳定为主，不要轻易升级。

5、培训过程，企业参训人员对系统功能、业务需求提出不同的意见和建议时，以收集为主，不具体展开讨论，保障培训的顺利进行。

6、培训工作就是知识转移的过程，正确的方式是，海鼎负责培训相关岗位的关键用户，然后由关键用户去培训企业自身的操作人员。这样做有几个好处：一是提升了企业关键用户的能力；二是关键用户对企业自己人的工作方法和沟通方式比较熟悉，能更好的提高培训效果。

7、培训工作项目组需要提交“培训文档”制品，此培训文档建议由企业关键用户在海鼎提供样例模版文档的情况下进行编写。

（九） 系统路演

1、模拟路演，以流程为主线，按照路演用例逐一推进。

2、模拟路演过程，要有意梳理企业对流程的意见和疑问，不能现场解决的，则记录到问题跟踪列表。及时协调多方资源，给出落地方案。

3、模拟路演过程，提醒企业注意权限范围设置是否合理，工程师收到调整需求时，需要在模拟和正式环境同步调整。

4、路演脚本，样例提供给企业，让企业关键用户进行设计和指导各岗位的具体路演工作。

（十） 系统切换与上线

1、充分沟通系统切换安排，每项具体事情都要落实到人，企业提前做好业务调整及人员安排。

2、形成问题报告机制，过程中出现问题时，要及时沟通。明了处理方式和汇总渠道，做到有序。

3、库存切换完成后，形成报表，交由财务负责人员核对签字，作为系统初始化的认定。

（十一） 上线后问题跟进

1、客户项目负责人把问题按照报告制度汇总，形成问题跟踪列表工作制度，及时更新处理进度，并将结果反馈给问题提出人知晓并确认。

2、项目组做好明确的工作分工，由关键用户统一面对实际企业操作人员沟通、记录、反馈问题，并解答业务问题，然后关键用户与海鼎项目人员进行对接和反馈。由海鼎项目组人员处理系统问题和新增需求。 

（十二） 人员撤场

1、根据项目稳定情况，至少提前1个周告知企业项目负责人：目组人员部分撤场及全部撤场的时间安排，让企业准备好相对应的交接人员。

2、维护交接文档至少需包含如下内容：

a)服务器、网络、门店设备使用拓扑图；

b)各业务部门业务流程解决方案；

c)常见业务、系统操作问题FAQ。

3、项目总结会议由企业负责人主讲，描述：

a)系统上线后，给各业务部门带来的变化、效率的改进；

b)现在系统使用、内部管理上还存在的问题；

c)与业务蓝图的规划差异；

d)对系统的整体评价。

笔者从项目经理的角度详细阐述在整个物流项目实施过程的工作，将每个流程阶段进行细化，并注明关注点，旨在让大家了解物流项目实施工作的内容及范畴，期望各位在主持或参与物流项目实施的过程中能给予一定的帮助和指导，从而可以在项目合作期间更能有效、合理的进行时间计划和人员的安排，加强协作，共同高质量完成物流软件项目的成功上线。

文/胡峰