联商专栏：自2000年9月开出第一家门店以来，大润发在济南的展店速度并不太快。迅速开出4门家门店后，从2001年到2015年一直处于停滞状态，直到2016年5月新开省博店，在济南主市区，大润发才拥有5家门店。目前还有一家新店全福店正在筹备中，门店招牌已经高悬在大楼的墙体上，但迟迟未见更新的动向。

图/联商图库

虽然在济南门店数量不多，但大润发一直是让同行无法忽略的竞争对手。大润发每家门店不论是销售额，还是市场占有率，都有较强的竞争力，有无法撼动的地位。门店数量少、但运营质量高，这成为大润发在济南的鲜明特色。

有人说，大润发的掌门人黄明端“赢了所有对手，却输给了时代”，几年过去，大润发用事实有力地回击了这句流传甚久的口号。

大润发在济南的门店都是大卖场，济南主市区的5家门店至今未显出衰老迹象，仍以强者的姿态与同行竞争。历城店是大润发在济南开出的第一家门店，到今年满20年。一家具有20年历史的大卖场门店，在疫情的当下，如何才走得轻盈而不沉重，又如何老树开出新花?

老与新的碰撞

历城大润发同其他零售商门店一样，在门口安排了测温员工，比起三个月前的严阵以待，现在不管是消费者还是零售商，情绪上都缓和了许多，渐渐把防疫工作变为常态。在卖场，随处可见已消费的指引，提醒消费者放心使用购物用具。

进入门店，有多处细节提示，这是一家“老”门店。为了增加收入，扶梯两侧及上方的墙体，都被规划成了广告位，大幅的、醒目的品牌广告画填满空白处。因为要宣传品牌，就无法顾及美感及与周边环境的融合度了。

设备有些也“老”了，售卖服装的木质花车围档，油漆脱落，但干净整洁，这让人生出敬意，扎实地用一件物品，做好维护与清洁，看到了零售商的用心。

卖场里，年轻员工不多，大多是中年以上的员工。他们干活卖力，搬东西、拿物品、整理商品、促销商品，不惜力气;他们嗓门也大，经常能听到喊人和聊天的声音，没事的时候就随意地站在一处，不拘小节。

顾客的年龄也偏长，在这里能看到年轻人，但更多的是中老年人。他们大都推着硕大的购物车，购物车里放着与日常生活相关的食品。他们习惯于用大购物车，因为他们的购物习惯是大卖场培养起来的。在新兴的零售店，已经很少见到大体量的购物车了。

在卖场里，庞大的促销堆码也随处可见，在入口的主通道处，摆了一长溜促销堆，商品摆得高且丰满;货架也高，直耸房顶。这些都是传统大卖场时代的标准配置。当时是特色，放到今天，总觉得堆码太密了、货架太高了。

这是一家“老”门店，其具备“老”门店的大多数特点。如果一味地“老”下去，只能步入暮年。

高鑫零售在2019年财报上指出，2020年要加速推进重购大卖场，重构的重点涉及两个方面;一是品类重购，二是心智重购。作为旁观者，更容易理解和看到效果的是品类重构。

在历城大润发，相较之前的印象，变化之一来自于家电。大润发把家电品类整体交于苏宁易购经营，经营模式变成了租赁。转交后，家电区域呈现出的面貌令人眼前一亮。装修后的家电区域更为独立，品类化分也更为专业。把专业的事交给专业的人，这在家电品类上得到了实现。

另一个显著的变化是生鲜区域的面积扩大了很多，鲜活海产品也较丰富，提供海产品的现场宰杀服务。因为面积大，生鲜品类做得宽且深，蔬菜、水果的品种涵盖了一个中型菜市场。时令水果，以大陈列售卖。蔬菜水果区域里的消费者明显比其他区域多。

(颇具规模的生鲜区)

店里的熟食品种也多到让人眼花撩乱。有现场制作的热面食，也有提前加工好的冷熟食。看外包装的介绍，面食大多由大润发自行生产加工——这是竞争力所在，也是利润的重要贡献者。

历城店加大生鲜、食品面积，拓宽经营深度，显然也与疫情期间消费习惯的变化相吻合。许多人宣称，只敢把钱花在与食物相关的消费上，食物成为消费者无法舍弃的购买品类。

在2019年财报上，高鑫零售提出了明确的目标，要打造成为食品生鲜领域的专家。可看出，专注于食品生鲜领域，会是大润发现阶段的一项重要任务，在卖场也会见到更多改变。

老门店的数字化之路

疫情影响下，零售商们对数字化发展迅速达成了共识。

高鑫零售2019年所有门店均完成了数字化改造。对数字化的前瞻性认识让大润发抢得了先机，走在了许多大卖场的前面。

数字化改造是一个系统且庞大的工程，很多功课都是在后台完成，刚开始，很难显出效果。只有系统搭建完成、数字化落地，才会慢慢显现出效果。零售商的数字化就像城市铺设的地下管道，是重要的基础工程。

大润发并入阿里系后，接入到淘宝的淘鲜达。这个入口不仅让大润发轻松地链接了线上与线下，还走通了线上与线下的融合之路，节省了大润发线上探索的时间。

在历城店，许多员身上都背一个手持终端。询问一名员工后得知，这是用来接收线上订单的工具。员工在手持终端看到所在区域的线上订单后，就会立即响应，分拣商品，快速完成拣货任务。

大润发的线上配送口碑较好，不管是价格还是配送速度都令人满意。淘鲜达经常发放优惠券，吸引消费者下单。在双方共同努力之下，大润发拥有了许多线上忠实消费者。

在传统零售时代，大润发的会员卡一直发挥着重要作用。新开一家门店之前，大润发就会在商圈内宣传，吸收新会员。会员如果一段时间未去购物，大润发还会派专人打电话询问未到店原因，大润发对会员的重视程度可见一般。

时代变迁，大润发的会员管理也转为数字化。在历城店有多处贴有二维码，鼓励顾客扫码成为大润发的电子会员。为了吸收新会员，新注册的会员还有获得56元红包——这也是众多零售商采取的方式，为吸收新会员，要么发送优惠券，要么发放红包。

(入口的海报宣传)

大润发的会员可限量购买专享商品，这种方式延续了20年，这是大润发会员有较高忠诚度的原因之一。现在在店内，仍能见到会员专享的限购商品。设置购买门槛，这让会员与非会员有了区别。

用支付宝自助结账时，可显示出是淘鲜达会员。这可看出，通过一个严密的大数据网络，线上零售商能清晰地给消费者画像，画出他的行动路线、购买习惯及对购物场所的喜好，而这正是线下零售商缺失的地方。

大润发把海报也渐渐转为电子版。大润发的海报有固定的排版样式，一直保持不变，是大润发几十年如一日的见证。当然，一直不变也是一种风格。在历城店，随处可见扫描电子海报的二维码，鼓励消费者获取。

可看到，大润发正尽可能地把纸质信息转为数字化，是为了迎合消费习惯的转变，也是数字化改造的必由之路。

据报道，大润发还利用收集到的数据指导选品和定价，进一步发挥了数字化的作用，随着数字化进程的深入，数字化的应用场景会越来越多。

在这家老门店，能处处享受到数字化带来的便利，也感受到传统方式不可或缺，毕竟除了年轻顾客，还有更多中老年顾客光顾。

因难与机会

大卖场从辉煌走到今天的落寞，经历了互联网的崛起、应用技术的飞速提升和消费者消费习惯的转变，这是中国零售变化最大的一个时期。

大卖场陪伴了许多消费者，成为一代消费者的美好记忆。然而不应只是在记忆里，还要有更美好的未来。

以大卖场为主营业态的大润发，同样面临着一些问题。比如，货区广阔，仅凭单纯的商品售卖让消费者转遍整个卖场，有些力不从心;堆码大而密集，货架高且宽大，这些在以小业态为时尚的当下，都显笨着;商品齐全、满足所需是大卖场的优势，但在今天，却有些不合时宜;还有对一些消费者来说，逛一间大卖场实在是太费时间了。

(大而密的堆码)

这或许是高鑫零售提出要完成大卖场品类重构、心智重构的原因，从根本上赋予大卖场新的灵魂，彻底改变大卖场的精神面貌。

其实，除了对物的改变，还应有对人的重塑。

大润发的服务水平大约处于中间地带，既不是太好，也不是太差。在历城店，当一位员工看到抱了一堆物品，主动找来了购物篮。有员工发现在拍照，则分外警觉，紧盯着不放。

大润发同许多大卖场一样，服务水平不突出，服务似乎并没有纳入他们更高级别的管理目标中，比起一些区域零售商，如胖东来、佳和，显然有不小的差距。

这种差距让大卖场更显疲态。在购物的过程中，很难感受到员工给予的回馈，也体会不到细节服务带来的温暖，处处显示这仅是一个购物场所，这种纯粹稍显冰冷的感受，拉大了零售商与顾客的距离，彼此之间失去了黏性，最终体现在数据上——顾客到店频率低，忠诚度也低。

所以，除了对大卖场硬件上的重购，还要着眼于“软件”，给予员工更多的人文关怀和专业培训，重塑员工形象，让员工以更专业、更温和的姿态出现在顾客面前，拉近零售商与顾客的距离。

不管怎样，一间具有20年历史的门店走到今天，仍具有不可忽视的竞争力，从中看到零售商的坚守，看到零售商在坚守中的改变。

“大卖场已老”的呼声不绝于耳，谁都不能幸免。在这样的时代洪流中，奋勇前行者，才能抓住稍纵即逝的发展契机，那些试图停滞等待机会的零售商，大多被洪流推出赛道之外。

（文/联商高级顾问团成员柳二白，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）