不只零售

给员工低薪,这是零售商盈利的法宝吗?

联商专栏:实体零售的成本压力进一步加大,物业租金和员工费用成为压倒实体零售最沉重的两根稻草。

物业租金可谈但谈判的余地并不大,金额高低与地段的好坏、商业环境的优劣划着约等号,好的价钱才能拿到好的位置。物业租金几乎成为撼动不了的硬指标,租金的压力只有通过内部高质量的运营来消化。

而员工支出灵活得多。要么减少员工数量,要么降低工资薪酬,两降并举,很快就能取得成效,这让许多零售商争相效仿。效仿的原因在于,一是这不涉及高深的技术含量,减人、减薪、低薪招聘,主动权全在零售商手里;二是比起难沟通的甲方,处于弱势地位的员工要好谈得多。从员工入手降低成本,看似简单易行,但事实并不是如此。

简单粗暴地减人降薪,表面上形式“一片大好”,能直接带来成本的降低,但却给零售商带去无法弥补的暗伤。

给员工低薪,本质是降低工作质量

虽然一名普通的顾客无从了解零售商的经营状况,也不知道员工的确切收入,但他们内心却有一个大致的判断:哪些公司经营不错、员工收入也可以,反之亦然。这并不是说顾客有多高明,他们只是朴素地根据自己的购物体验判断公司的状况和员工的收入。

那些待遇好的公司,员工的精神面貌积极向上,对顾客的需求有问必答,在一问一答中顾客能切身感受到员工的热情;售卖现场货架丰满、商品整洁、地面干净,员工有序的工作,基本上看不到闲散的员工。

那些待遇不好的公司,顾客同样能得到员工的“负面反馈”。当想询问员工时,要么旁边的员工熟视无睹,要么找不到人。顾客在卖场看到商品凌乱,大面积缺货,地面脏乱。卖场的细节透着公司的经营状况和员工收入。

公司的经营者希望,在保持同等工作质量的前提下,给员工发少一点的薪水,达到降低成本的目的。但事实逻辑是,当员工拿到低于行业水平的收入,他们付出自然要少。员工心里有一架天秤,大多情况下,他们只愿做与收入相匹配的工作量。

许多员工都打起个人的小算盘。工作人浮于事,需要部门之间配合的工作都互相扯皮,每个人都明哲保身,不愿意真正为公司着想。甚至有的人只愿意动口不愿意出力。这些小问题小状况不会第一时间反馈到公司的管理层,表面上的形势大好掩盖了问题频发。千里之堤毁于蚁穴。

降低人力成本,同时要承担管理质量下降的代价。隐藏在内部的隐患只有慢慢累积到一定程度才会爆发出来。

公司一方面降低了人力成本,另一方面却又在付出高昂成本。例如,损耗徒增,远大于正常的经营范围;员工服务质量下降,未给顾客带去良好的体验,客流减少,直接影响业绩;员工工作偷工减料,心思开始不在工作上,利用机会谋取私利,让公司利益受损……

给员工低薪,其实没有最后的赢家

当一家零售商决定降低人力成本时,需要进行合理的预算和合理的调研,确定人力成本是否为必须降减项。降低人力成本应是一个合理且科学的过程。

例如,做减人计划时,需要有配套的过硬流程,每个岗位都应有详细的职责描述,减人后,合并的工作岗位不应以人员的减少而降低工作质量。当年无印良品陷入库存危机业绩下滑时,时任社长松井忠三首先想到梳理工作职责,制定工作手册,这是保证后期无印良品良好有序运营的管理基础。

减人后,员工加大了工作量,公司的管理层要适当提升员工待遇,不能只减人不加薪,最终损伤的是员工积极性。如果只一味减人,把压力强行推到员工身上,员工在工作中势必会“偷工减料”,最终会反馈到顾客身上,毕竟顾客才是业绩的保障。

永辉2016年的年报显示,开业面积增加了17%,员工数量却下降了6%,但永辉的业绩一直向好,2017年年报显示永辉净利润同比增长46.28%,这个业绩在“降声”一片的实体零售业很是抢眼。永辉没有被套上减少人员、业绩下降的魔咒,归根结底与其推行的合伙人制度有关。这个制度保证了与员工共享利润,对完成指标的团队会立即兑现分红,调动了员工的积极性和动力,人力成本降低的同时,员工得到了实际好处。

如果把减人与低薪仅当成降低人力成本的手段,却不制定配套的措施与奖励制度,这种表面化的简单化的手段容易把企业引入歧途。看似给员工的支出少了,实际上受损的是企业。

员工是财富,不是包袱

追求短期利益的零售商,就只看到人力成本高了,开始减员降薪,“短评快”的方式虽然痛快,并能取得立竿见影的效果,但粗暴的方式隐藏了企业发展的焦虑。当以牺牲员工利益为代价换取发展的轻装上阵时,看似企业甩下了包袱,实则是背上了更沉重的负担。

员工是企业的核心竞争力。企业的发展由人来推动,失去员工的助力,任何的发展都只是纸上谈兵。

零售商需要与员工建立更深层次的理解与沟通。当零售商遇到发展瓶颈、面临人力成本过大的状况时,应尝试与员工达成谅解与共识,进行精神层面的沟通。后期公司一旦度过难关,首先要想到弥补员工的损失或兑现当初的承诺,切不可沾沾自喜,以为“赚到了”。这当然是一种理想的减人减薪状况。现实的情况比这残酷得多,企业像一辆快速奔跑的汽车,为了减轻压力,员工像包袱一样被扔了下去,随着企业承重力越来越差,卸载越来越多,直至马达再也发动不起来。

零售商在日常工作中需要有意识的培养员工,对他们进行正规且规范的培训,他们的技能强了,必然会带动零售商向前发展。许多去过优衣库的人都对优衣库员工的服务印象深刻,他们鼓励顾客打开叠好的衣服试衣,他们服务规范,热情周到。顾客试完衣服也不用担心看员工的脸色,放到一边自然有员工收拾。优衣库创始人柳井正说,想要打造好团队,信任是一切的根基。在关键时刻总想把员工当作包袱甩掉的企业,何谈信任,更无从建立根基;没有“根基”,何谈长久的发展;无法做到长久的发展,何谈 “明天”?

与其费尽心思从员工身上找突破口,不如静下心找到长足发展的立足点;与其从人力成本上挽回业绩下滑的败局,不如潜下心找到止住下滑的方法。

(来源/联商网《店长》2018年8月刊 文/联商专栏 柳二白,禁止转载)

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