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柳二白

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比业绩下降更可怕的是什么?

联商专栏:比业绩下降更可怕的是客流下降。

流失客流,意味着一些人不再光顾,又没有增加新的顾客,循环往复。

开始客流下降并不能一下子引起警觉,客流的流失是一个缓慢的不易觉察的过程。顾客先是降低到店频率,然后才逐步发展成不再不光顾。顾客是一位一位失去的。少量的顾客流失并不会让业绩一下子受损,当流失累积到一定程度,业绩才会明显下滑,但此时客流已经到了不能承受之失的关键时刻。

顾客为什么不来了,顾客怎样才会再次光顾?这大约是管理者首先冒出的问题。

顾客不再光顾一家门店的原因林林总总有很多,有一些是主观因素,有一些是客观因素,但不管怎样,每失去一位顾客都意味着门店的魅力在递减,吸引力在下降。

不再光顾的原因大至可以归类为:

商品

顾客找不到喜欢和想要的商品,这是最为致命的。商品是锦缎,其他是锦上添花,如果锦缎漏洞百出,再怎样做都是徒然。

现在购物的功能边界向外延伸,不光为了满足日常之需,还有休闲娱乐的需要。顾客把发现新颖有趣的商品作为购物的乐趣之一。一位朋友经常光顾一家便利店,她在里面发现了一款非常好吃的辣条,这让她乐此不疲,每次去她也会随手买点酸奶和饮料,这大概是许多年轻顾客的消费日常,为了一款商品特意到一家门店。

相反,如果商品同质化严重,无新意,无新商品,无特色商品,顾客的购物意愿就不会这么强烈,甚至是忘却门店的存在。现在购物渠道多元,顾客能轻而易举地转往别处。

价格

价格当然是利器,这是顾客决定购买与否的重要条件之一。现在价格透明到像玻璃,不要试图把高出市场价的商品卖给顾客,以为顾客忽略不计,其实顾客远比想象得精明专业。顾客的手上都有比价利器,只需在手机搜索就可以轻松查到线上线下的价格,快捷便利,这让价格的透明度进一步提升。原来只是老年客群在意并擅长记忆价格,现在年轻一代消费者把能买到更为合适的商品看作是一件非常有成就感的事,他们愿意天马行空的比价,把低价购买看作是实现自我满足的一种方式。

如果门店价格整体偏高,相当于自晒伤疤,把丑陋特意暴露给人看,谁愿意为丑陋买单?

服务

这里所指的服务是一种更高层面的探讨。员工提供的服务只是一项,如果顾客受到员工慢待,当然会毫不留情地离开。

从顾客即将进店到离开门店,在这个漫长的过程里,任何一个不到位的细节都能让顾客产生怨意,有一些不满顾客表达了,有一些顾客却消失在门店的视野里,这些不再光顾的顾客,门店可能永远听不到他们为何不再来。

一位邻居讲,他在一家社区超市买了荔枝,品尝时还不错,哪知拿回家吃了几个都是坏的,只得全部扔掉。最后,他有点恨恨地说再也不去了,听到的邻居们也都种下了心里阴影。一位流失的顾客后面站着多位顾客。

朋友一到周三就喜欢去一家购物中心,她说那天刷某个银行卡能享受到菜品五折,她把这个发现还推荐给了周边的朋友。还有一位朋友下班喜欢去一家超市,在那里能购买到水煮鱼、牛肉柳、宫保鸡丁的半成品,回到家只需稍稍加工就可以做完一道菜,能节省很多时间。与顾客建立某种具有韧性的链接,顾客的光顾频率自然会高得多。如果门店建立不了顾客一再光顾的服务链接,顾客放弃门店的机会就在增大。

设施

停车不方便、没有足够够用的卫生间、像迷宫一样的布局动线、慢吞吞的结账收银、找不到合适的购物篮……这些看似与购买无关,却都在降低顾客进店的频率。如果门店舍不得投入费用,那顾客为何舍得把消费额贡献在这里呢?

顾客流失后,门店需要花费比培养顾客更多的力气才能把顾客找回来。如何挽回失去的顾客,如何怎样让顾客再次光临?

倾听顾客的声音

顾客群庞大且复杂,无法问清每一位顾客的意愿,但可以倾听部分顾客的心声。现在门店大都建立了会员系统,根据顾客的购物数据,选取样本顾客,并尝试联络他们。

首先,要派出专员与顾客联系,记下每一位顾客的心声。管理者也要亲自给一些顾客打电话——比起员工的转述,亲耳听到则更具冲击力。当听到顾客抱怨门店的商品不满意、服务不到位,甚至一些细节管理做得不尽如意时,管理者的反思肯定比员工多得多。

其次,汇总起来的问题不应只是一份报告。把报告真正落实到每一个管理细节、完善到每一处规章里,这才是倾听顾客声音最重要的目的。

增强顾客粘性,与顾客亲密互动

随着互联网进程的加快,零售不再只具有单一的售卖功能,增添了许多附加属性,这让零售的内涵更加丰满,也更具与时俱进的意义。

现在许多年轻消费者希望在购物的同时,能得到娱乐和分享的体验。他们愿意把在购物中得到的乐趣和体验分享给更多的人,也愿意看到他人的体验和分享。他们热衷互动,热衷分享好物。网上零售商更好地满足了年轻消费者这些新特性。

对实体门店来说,虽然无法借助网络平台与消费者保持良好的互动关系,但可以在店内或其他渠道创造和消费者互动的机会,提升交流的频率。如:建立社群,定期发布商品和促销信息;鼓励员工在卖场与顾客交流,及时记录顾客的需求及建议;与一些意见领袖顾客建立长期联系,组织社团活动;还可以在店内经常举办小型的文体活动,增加与顾客互动的频率。

真正建立以顾客为中心的管理模式

重视消费者,把顾客放到重要位置,这不应沦为一句空谈。现在渠道多元,竞争由单一转为复杂,不管外在形式如何变化,都是为了迎合或者引领顾客消费习惯和消费意识的改变。因此,顾客应成为无可争议的管理模式的中心。

在实际管理中,需要设立如何才能让顾客满意、如何满足顾客当下或潜在需求的管理思路,把满足顾客需求作为衡量所有管理目标的红线,任何的越线行为都应毫不犹豫给予拒绝。强制式的思路,会逐渐培养全体员工的思维惯性,在日常工作中遇到问题习惯性地把满足顾客需求、让顾客满意作为解决问题的目标,当真这么做时,会发现许多问题都会迎刃而解。

所以,当门店的商品吸引力下降、服务受到诟病、设施老旧、店堂脏乱时,就知道该如何解决,该以什么样的标准解决,避免了无畏的争论和精力的消耗。

客流下降像是多米诺骨牌的一张起始牌,这张牌倒了,将会引发一系列的连锁反应,最终会影响到门店的前途与命运。现在要做的是,需要小心翼翼地护这张牌,千万不要让它倒下去。

(文/联商专栏作者柳二白 本文来自联商网《店长》2018年7月刊,禁止转载!)

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