不只零售

【015】连锁零售为何连而不锁

2016年03月02日

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题记:不管你愿不愿意、接不接受,今年注定是实体零售最为艰难的一年。之前无数次喊狼来了,狼终于气势汹汹地来了。此时,如果我们再姗姗地踱步,可能真要溃不成军。

前一段时间,看过多家连锁零售商的门店,有分布在大本营的,也有在各地的分店,这些卖场大都具有一个较明显的特征:做得好的零售商,不管是在总部的店,还是在外地的分店,大都呈现出欣欣向荣的景象,具有同质化的特征。

而做得弱的零售商,感受大相径庭,在强势的区域,门店品牌特征明显,有较好的客流,而在其他分店,现状惨不忍睹,客流稀少,销售一塌糊涂。

公司与公司之间为何出现如此大的差异?本属同一家公司管理,为何出现繁荣与萧条两极反差?

这个问题困绕多时。为什么有的公司能把分布在各地分店管理得整齐划一,具有强势共性的同时,还具有了特性;为什么有的公司各地分店既无共性也无个性,如一盘散沙。近日在看克里斯坦森的颠覆理论,他提到了组织能力在公司管理的应用,而组织能力的高低又受到三大因素影响:资源、流程、价值标准。

突然豁然开朗——组织能力决定着零售商的管理能力。连锁零售商组织能力的差异其实就是资源、流程、价值标准的差异。

公司能力差异之一:资源。

一些耳熟能详的品牌连锁店做得非常好,比如无印良品、星巴克。去过多家城市的无印良品,每家经营面积不同,售卖品种也不尽相同,但布局风格、人员态度、商品都无不体现着无印良品特色。

星巴克也是如此。深绿的标识,简洁的店堂布置,飘着浓厚咖啡香气的味道,每店家都让人不虚此行。

而反观一些连锁零售店,如果不是店口的标牌提醒,在不同的区域甚至同一区域很难区分出属于同一零售商。

为什么无印良品、星巴克会有如此高的识别度,而有一些零售商做不到呢?

归根结底,是资源出了问题。

零售商的资源体现在三个层面,人、商品和供应链,这是零售商硬件致胜的法宝。

——人

每年春节过后,都会迎来跳槽季,各种人才暗流涌动。今年也同样如此。春节一过,许多零售商要么调整高管,要么进行大面积的中层人员调整,还有的吐故纳新,更多的是自主找到了新去处。人才在劳动密集型的零售业尤为重要,如何发挥人的能动性,创造出更大的价值,这是一个重要课题。

各家零售商的人才战略不尽相同,一时无法分出孰优孰劣,但是零售商的门店人员表现,却能让消费者一下子分辩出谁做得好谁做得不好。

欣欣向荣的门店,一线服务人员大都表现专业、热情、周到;而衰落的门店,服务人员要么有气无力,要么爱理不理,有的甚至与顾客争吵。

怎样让所有门店一线员工的服务水平保持在同一水准?胖东来可作为一个范例。胖东来的服务闻名于行业内外,一家门店的服务做得好可能为不足为奇,难的是所有门店的服务水平都保持同一水平。在胖东来官网看到,胖东来设定了详细的岗位实操手册,分岗位设定,也就是说,在岗的每一位一线员工都能在手册里找到对应的岗位实操要求。随意点开一个实操手册,里面不仅有店堂环境、卫生、陈列、布展要求,还有员工的仪容仪表、工作流程、销售管理的流程介绍,更难能可贵的是,实操手册写得清楚易懂,便于理解和实践。

没有规矩不成方圆,仅靠口口相传或管理人员的理解,很难保证分布在各地的门店保持同一服务标准。

一线员工如何做到标准化温馨热情的服务,借鉴胖东来的推广经验:首先,要有一本详细的操作规范,这是基本,这个规范需要不费力气就能理解,也能使用。比如,胖东来对鞋袜的要求,女员工黑皮鞋白袜子,男员工黑皮鞋黑袜子,要求鞋面、鞋跟保持干净整洁,这样的文字描述不会产生任何歧义;第二是培训和学习,胖东来把操作规范制成了视频影像,直观,便于交流;最后还要有激励措施,胖东来设定了星级员工的评定,必须要达到一星标准,二星和三星的员工每月分别给予200元、300元的补助。

——商品。

商品是灵魂,连锁零售商在部分区域精神焕发,在部分区域就像丢了魂似的,一蹶不振。为何出现如此大的反差?细看,商品是问题之一。

表现不好的零售商,有的分店溃不成军,商品短缺严重,项目空置较多,出现这种状况,要从源头上找原因。商品的源头归于采购。采购部门是零售商的核心,这个部门决定着零售商经营什么样的商品。

在采购体系的建立中,如何分配共性与地域产品的比例,如何把强势品牌引进到异地分店,如何体现连锁经营带来的优势,这些都应在采购体系中予以明确列文。完善的体系才能为后期商品的采购带来更大的优势。

如今,零售商的商品采购已由过去的上门等客变为上门求客。商品开始挑选零售商,零售商大多正在面临商品资源匮乏的窘境,商品资源多的零售商无疑掌握了更多的话语权。

——供应链。

供应链的管理从没有像今天这样重要过。商品是灵魂,那供应链就是通往灵魂的阶梯。

之所以分店表现不均,原因之一就是受到了供应商的制约。换一个地方开店,就要换一家供应商,供应商合作还好,如果条款没谈拢,就瞬间无货可卖。

在此前,有远识的零售商大都建立了自己的配送物流中心,直接与生产商合作,避开中间商环节,只要配送能力达到,就可以把商品送往各地。向生产商直接采购,这是让供应链快捷高效的方式之一。

除了自营,还有自采,这些经营方式都能让商品更丰富,也更精彩。

供应链的转变,考验的是零售商整体管理能力,如果管理不到位,将出现库存积压、资金周转不灵,严重的会拖垮零售商。

人、商品、供应链是连锁零售商的三驾马车,缺一不可,少了一辆,如人失了足、断了臂,总是不完整。

公司能力差异之二:流程

不要小看流程。流程关乎公司的管理、合作、交流,更是公司的一条主线,如果偏离,将可能走向一条不归路。

此言并非言重。如:业务流程,设定了严格的管控程序,如果不按流程操作,造成审批程序缺失,极有可能出现管理的漏洞。流程,就如画了一条路线图,按图示操作,有可能繁琐,但不会出现大的失误。

许多零售商的现状是,有流程,但流程制订得粗细不均。每个公司发展阶段不同,只要流程能适应公司的发展,提升公司的效率,那就是一个现阶段的好流程。

但不应出现的情况是,同一个流程,全凭个人理解与操作,不同的人执行效果也不同。优秀的零售商基本能避免这样的错误。如无印良品、优衣库,无论哪家门店,人员服务的热情程度基本一致,收银台的提示语也无差异,全程保持了同一水准。这两家公司一定有完善细致的运营流程,并且全员遵守。

做得差的零售商,往往流程是流程,实际操作是实际操作,流程最终成了摆设。流程与实际操作脱离,这是许多零售商面临的最大问题。有决心制定流程,更要有决心实施流程。

值得注意的是,流程制定发布后,一般不应该随意改变,如要必须改变,需经过严格的管控程序。流程制定是严谨的,也是多方论证的,只要实施,就不要轻易改动。流程涉及多部门、多人员,稍一改动,将是一发动千钧。

朝令夕改的流程,最后成一盘散沙,让员工无从遵守,形成虚设。

公司能力差异之三:价值标准

价值标准体现了零售商的关注方向,并决定着零售商的行为准则。有两种价值标准,现阶段值得探讨。

第一,利润是否应是一切零售行为的准则。当前,销售额下滑,利润一直在红色预警线徘徊,许多零售商都在紧缩银根,或者减员、裁人、降薪,想尽办法节省费用,利用各种手段控制费用支出。

控制费用支出是一方面,更为重要的是要增加零售商自身的造血功能,仅靠节衣缩食,如果体质得不到根本改善,照样打造不出健康的肌体。

对利润看重与否,同样决定着零售商的门店质量,有无充足的管理费用,有无充裕的费用管理预算,这些都决定着门店的硬件设施和软件设施是否到位、是否完善。

第二,规模发展是否应以发展为上。经过前几年疯狂的跑马圈地以后,现在知名零售商的体量大多较大、门店较多。但发展的同时如果以丧失小规模时管理的能力为代价,这样的交换是否值得。与其开出质量参差不齐的门店,不如精准定位,提升门店的管理能力和开店质量。

连锁零售商就像一串珠链,要想所有的珠子都珠圆玉滑、晶莹剔透,就要用同样的工艺、手法、材料,用心选珠用心串联,这才可保证珠链的整体水平。连锁门店的打造也应如此。

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