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零售封杀:封住的是思维,杀掉的是信心(58/104)

2015年08月21日

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据报道,物美首家会员店在北京遭沃尔玛封杀。

“封杀”,零售业并不少见。所谓封杀,是一家零售商遏制另一家的手段,供应商是实施这一手段的中介,他的判断与取向将决定着另一家零售商的命运。

封杀者,占有主动权与号令权。凡能实行封杀权的,必有一定的资本。零售也是江湖,并不是随随便便一家零售商就可以举起封杀的大旗,甚至,就算你不封杀别人,供应商还想封杀你,现在有多少零售商得看供应商的脸色说话。所以,没有资历与资本,万万不可随意地喊出“封杀”二字,否则是引火上身。

被封杀者,往往处于劣势地位,无缘无故、莫名其妙地就中了招。本来无意引起江湖纷争,哪知早被人盯了梢。其实也不是随意一家零售商就能被封杀的,首先你得有实力,得有和封杀者同台竞争的实力,其次还得有应战的准备,如果一封杀,就倒地不起了,那这个游戏没意思了。

至于封杀的道具——供应商,最最是无奈。这边是客户,那边也是客户,非要在两者之中权衡轻重,选择一二,实在是为难之举。对供应商来说,哪边都不能开罪,哪边都得照顾。听说有供应商玩起了躲猫猫,对一边说,决不再供货;对另一边说,我悄悄地供货,别说是我送的啊。当然,当面对质也不惧怕,无实据无实证。

最近业内的“封杀案”,两大巨头据传玩起了封杀游戏。至今还未见到双方最终对此事的声明,零售江湖有关此事的传闻却此起彼伏。

在当下,封杀的意义有多大?

在互联网还不发达的年代,零售业的封杀案应不在少数,这是占主动地位的零售商向后来者发出警告的一种方式。每家稍有实力的零售商都当过封杀者,也当过被封杀者,角色的不同,心态也不同。对于封杀,人人都是又爱又恨。

然而在当下再去封杀,就如玩一款过了气的游戏,虽然手法依旧,但规则早就跟不上时代的发展。

互联网时代带来的最大变化是——无边界。

进货渠道没有边界。作为零售商,选择合作伙伴的范围变广,不再仅仅局限于家门口的代理商,有的甚至直接与境外生产商合作。现在采购渠道成了竞争力之一。谁的采购渠道节省成本、效率高,还别具一格,无疑更具备竞争的优势。“风物长宜放眼量”,如果仅仅把竞争的焦点集中在当下看得见的几家供应商,怎么可能转换思维、扩大视野。

商品经营没有边界。商品同质化曾一度被顾客、业内人士自己诟病,但改善起来却并不乐观。并不乐观的原因在于一是业态的同质化,你开会员店,我也开会员店,当然这就形成了竞争;二是供应链没有从根本上改善,采购效率和差异化得不到改进,最终的结果就是商品的同一化;三是商品组合没有特色,跟风式的经营,让一招鲜永远吃不了天。在互联网时代,选择商品的范围无限大,远在千里也能下单购买,仅把竞争对手局限于家门前的门店,显然是目光短浅。近期,跨境电商火得一塌糊涂,根本原因是可迅速低价购买到国外的优势产品,弥补了消费者之前的购买空白。

顾客选择没有边界。原来,顾客的选择少,同一商圈对顾客的争夺分外激烈。而现在不同,顾客的选择不再受地域的束缚,无形的网络可把他们的购买触角伸向更远的地方。所以,现在零售商需要解决的问题是留住顾客,留住顾客并不代表把家门口的零售商打压下去。世界这么大,零售店这么多,打压得了这家,能打压得了所有家吗?

竞争还是竞和?

《22条商规》里,讲到了两强相争的法则,作者认为,从长远看,任何市场都最终变成两匹马的竞争。似乎是如此,有了可口可乐,就有百事可乐;有了伊利,就有蒙牛;有了苹果,就有三星;有了7-11,就有全家……在一个成功的行业楚翘品牌背后,总有一个同样成功的稍逊于他的品牌存在。在长期的竞争中,行业龙头老大要继续保持领先优势,屈居第二位的不甘落于后面,奋力追赶,两者的长期相持成就了第一与第二的辉煌。

不知多少人记得奥运会羽毛球男单比赛,林丹与李宗伟的对决被称为世纪之战,就是因为有千年老二的李宗伟在后面鞭策,才得以让林丹的冠军含金量最高。直到今天那场比赛仍被许多人津津乐道,他们是互相成就。如果没有其中任何一人,他们的运动生涯都要落寞和暗淡得多。

回到零售竞争,在遇到新的竞争对手时,不要总想着先把对手置于万劫不复的深渊,对手的衰亡,并不代表你方的兴起,从没有这样的逻辑对等公式。如果有一个对手存在,是不是会随时都感到威胁,随时让你不敢懈怠,不敢于轻易放松自己,只要一停下,对方就有赶超的可能,所以只能不停地进步、进步。对手的存在,时刻提醒你还有不足、还有进步的空间。独孤求败,可能最终败给的是自己。

礼之用,和为贵。

世界变了,顾客变了,经营的方式变了,零售商的思路也应变了,如果还是用过去的方式解决当下的问题,就如穿了一双不合脚的鞋,削足适履,怎能走得更远。

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