不只零售

做好零售就是做好平凡普通的小事(51/104)

2015年07月27日

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——评《零售心理战》

现在,便利店俨然成了零售业的“蓝海”,在各种实体零售商业绩每况愈下的景况下,便利店的成绩一枝独秀。7-11又是一家引人注目的连锁便利店,人们太想知道,7-11究竟是如何运行的,为什么取得了如此不错的业绩。这次由7-11的创始人铃木敏文先生亲自撰文,由其来揭开7-11的神秘面纱,似乎也更有说服力。

众所周知,零售的本质是商品与服务。看得出,不管7-11用了什么招式,做了哪些改变,都是坚定地做好商品与服务。铃木敏文先生举了一个例子,高管会定期品尝公司研发的商品,如果有一次尝出品质开始下降,虽然这种商品依然畅销,但也会毫不犹豫地下达下架命令——这就是对商品品质的追求。相较有些零售商,水果变质后,削掉腐烂的部分,剩下的做成果盘,看似是规避了损失,实则损失的又是什么?这是一个开放的问题。

铃木敏文先生说,损失分为两种,一种是因商品滞销出现了积压,这类损失叫成本损失;另一种是备货不足而造成销售机会的损失,叫机会损失。前一种损失一目了然,也最受重视。而后一种损失,往往被视而不见,因其不能轻易察觉,也无法准确计量,所以容易被掩盖和无情忽略。而在7-11,他们制订了各种措施,预防因缺货而损失掉的销售机会。

看过几本关于7-11的书,他们大多是7-11的从业者,在不同的岗位从事各不相同的工作,印象最为深刻的是,他们不约而同地提到了对天气的关注。这次铃木敏文先生也再一次强调。他们要求门店订货人员关注天气变化,根据天气状况预估订货量——这与我们惯常用的方法不同,现在,大多数企业会依照POS机的数据预计采购数量,铃木敏文先生一针见血地指出,POS机仅代表昨日的销售,不代表未来的变化。

关注天气变化,及时调整定货数量,避免因缺货带来的销售损失。这也是值得许多零售从业者学习的地方——发挥员工的积极主动性,发掘商品的未来卖点。这件事说起来容易,但做起来决非易事,这里有对员工的培养与信任,而人往往是最难掌控的因素。

现在,实体零售举步维艰,前些年的高速发展或许就为日后埋下了隐患,或者说,前期的野蛮生长没有注意到暗藏的风险。铃木敏文说,“当向日葵掀起热潮的时候,应及时撒下蒲公英的种子”。铃木敏文先生的预见性可见一般。他要求不能模仿其他公司,甚至一度要求员工不能到其他品牌的连锁店参观学习。要坚定地创新,不要把产品从A提升到A+,要把A改成B或C。我们面临的现实是,别人做得好的项目,他人也一拥而上,过度饱和之后,势必带来行业的调整,震动之下,那些根基不稳的,没有长成的,都衰败下去。

7-11从1973年创立发展至今,一直坚持“应对变化”和“贯彻基本”两项原则。通读全书,“贯彻基本”,即坚持零售的本质;“应对变化”,就是适应新形式的要求。很多企业在追求与时俱进时,忘了根本,也忘了初心,后来就变得面目全飞。铃木敏文先生在书中明确提出了7-11的发展战略核心,“在保持坚定立场的同时加入新的元素。”7-11的立场很明确,就是站在“顾客的立场”。

如何在饱和的市场中找到市场缝隙,铃木敏文先生推荐了一个较简单的方法——在高品质和便利性中找到空白点,便利性是横轴,高品质是纵柚,两者交叉的点就是经营策略,用以全面指导店铺的经营。在7-11,为了追求品质,制出原汁原味的炭火便当,花了三年时间,从研究炭火到制成炭火烤肉机。这样的工匠精神值得国内同行学习。

作为7-11的创始人,7-11又取得了如此骄人的成绩,可以想见的是铃木敏文先生的任何语言都是一言九鼎,但在这本书中,读到的却是一位深入思考的智者的文字,没有口号式宣传,也没用艰涩的文字, 只用平实的语言讲述了零售经营心得。

7-11走过了一条不平凡的发展之路,造就它不平凡的,是“始终贯彻和积累平凡的事,终将会在某个时间到达爆发点,由平凡造就不平凡”。只要静下心来细想,发现不论是对个人发展还是对企业发展,都是这样——不做平凡的事,哪来的不平凡。

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